Thuật ngữ OKRs

Có nhiều thuật ngữ khi sử dụng OKRs. Bạn cần hiểu rõ từng thuật ngữ thay vì chỉ nhìn “chữ” và đoán nội dung. Có những thuật ngữ nếu “Việt hóa” sẽ đánh mất ý nghĩa đầy đủ của nó.

A

Accountability – Trách nhiệm cá nhân: OKRs thuộc về cá nhân, mỗi người sẽ có một bộ OKRs của riêng mình và cam kết thực hiện nó. OKRs của công ty thuộc về Giám đốc, OKRs của nhóm thuộc về trưởng nhóm. Tất cả OKRs của thành viên trong công ty phải được gắn kết với nhau và hướng về mục tiêu chung của công ty. Chịu trách nhiệm cá nhân chưa bao giờ là một thói quen dễ. Tuy nhiên nếu bạn kỷ luật với việc check-in OKRs định kỳ, việc nhận trách nhiện sẽ dần trở thành thói quen của toàn bộ tổ chức.

Alignment – Căn chỉnh/Kết nối/Đồng bộ: Lợi ích thứ hai của OKRs mang lại cho tổ chức, OKRs của mỗi cá nhân trong tổ chức đều nhằm hướng tới việc hoàn thành những OKRs cấp cao (OKRs của giám đốc, OKRs của trưởng nhóm…). Ai cũng biết được công việc của mình liên quan đến người nào và chủ động liên kết OKRs. Thay vì cãi và và đổ lỗi bạn sẽ chứng kiến một tinh thần hợp tác giữa các bộ phận rộng khắp tổ chức.

Aspiration OKRs –  OKRs khát vọng: OKRs đầy khát vọng là cách chúng ta muốn thế giới trông như thế nào. Đôi khi chúng được gọi bằng các tên khác nhau: mục tiêu tham vọng, mục tiêu kéo dài, mục tiêu kéo dãn, mục tiêu 10x hoặc “Moonshot”. Với OKR khát vọng, không có con đường rõ ràng để đạt được điều đó — và không có kiến ​​thức thực sự về những nguồn lực nào sẽ cần thiết. OKRs khát vọng có thể luân chuyển từ quý này sang quý khác, hoặc năm này sang năm khác. Đôi khi, chúng thậm chí có thể được chỉ định lại cho các nhómi khác nhau. Kết quả trung bình dự kiến nên đạt được của OKRs khát vọng là 0.7 (70%). Để sử dụng OKRs này, tổ chức cần phát huy hầu hết các nguyên tắc của OKRs. Hãy lưu ý, rất nhiều tổ chức vội vàng sử dụng OKRs khát vọng và đã thật bại, vì quá vội vã.

B

B.A.U – Các hoạt động hàng ngày của một tổ chức hoặc nhóm. Mặc dù các hoạt động thường ngày là những công việc chúng ta cần phải làm, nhưng chúng không giống với OKRs. Thay vào đó, OKRs mô tả những thay đổi nào là cần thiết và cách chúng ta muốn thực hiện những điều khác biệt để tạo ra sự tiến bộ. Đó là lý do tại sao OKRs là từ trái nghĩa của “B.A.U – Business As Usual” (Hoạt động kinh doanh thông thường).

C

Cascading – Xếp tầng: OKRs không xếp tầng, OKRs sử dụng cách tiếp cận đồng thời từ dưới lên, từ trên xuống và từ chéo sang. Công ty đưa ra các OKRs cấp cao ở đầu chu kỳ và gần như mỗi nhóm, cá nhân ngay lập tức, đồng thời tạo OKRs cho mình. Mô hình này cải thiện sự tham gia của các thành viên và tạo ra sự hiểu biết tốt hơn của mỗi người đối với mục tiêu chung. Nó cũng làm cho quá trình thiết lập mục tiêu trở nên đơn giản và nhanh hơn khi bạn không cần dành thời gian để “xếp tầng” từ trên xuống.

CFRs: là viết tắt của Conversation (Trao đổi), Feedback (Phản hồi) và Recognition (Ghi nhận). CFRs là chất xúc tác cần thiết để đưa OKRs vào quỹ đạo. CFRs diễn ra trong suốt chu kỳ OKRs sẽ thúc đẩy sự minh bạch, trách nhiệm giải trình, trao quyền và làm việc theo nhóm ở tất cả các cấp của một tổ chức. Vào cuối chu kỳ OKRs, CFRs giúp tìm hiểu sâu hơn về lý do tại sao mục tiêu đã đạt được hoặc không đạt được.

Check-in: là cuộc họp kiểm tra tiến độ OKRs mà người nhân viên là người chủ trì, diễn ra 1:1 (riêng tư) giữa người quản lý và nhân viên, theo một tần suất đều đặn, thường là hàng tuần (Weekly check-in). Thông qua các buổi Check-in chúng ta thấy được mình đang đi đúng hướng để hoàn thành Mục tiêu hay là không. Trong một buổi check-in người quản lý và nhân viên sẽ cùng nhau trao đổi về bộ OKRs của nhân viên. Tất cả các câu hỏi trong buổi họp sẽ xoay quanh các vấn đề: Tiến độ của bộ OKRs, những trở ngại khó khăn gặp phải, cách thức để vượt qua trở ngại. Hoàn toàn không phải buổi họp nhằm đánh giá hiệu suất của nhân viên.

Commitment – Cam kết: Một trong năm lợi ích của OKRs đối với doanh nghiệp (theo John Doerr). Thông qua việc tự chủ đặt mục tiêu, người sở hữu OKRs sẽ đặt ra Cam kết ngay từ đầu với các Mục tiêu. Bên cạnh đó, trong các buổi Check-in định kỳ, mỗi cá nhân phải tạo ra các tín hiệu rất rõ ràng cho mọi người thấy rằng họ đang làm việc đối với OKRs của họ. Việc chia sẻ tiến trình OKRs được công khai sẽ tạo ra sự minh bạch và cam kết trong tổ chức.

Committed OKRs – OKRs cam kết: là những OKRs khi đặt ra phải đạt được 100%. Những mục tiêu cam kết cần thách thức nhưng chúng vẫn phải thực tế và bạn vẫn có thể đạt được nếu bạn có sự nỗ lực và tập trung. Nếu cần thiết các nguồn lực và kế hoạch nên được điều chỉnh để đảm bảo các mục tiêu này được hoàn thành.

Compensation – Bồi thường: OKRs không nên gắn trực tiếp với bồi thường (lương thưởng). Tách OKRs khỏi lương thưởng là rất quan trọng để cho phép các mục tiêu đầy khát vọng có thể hoạt động. Nhân viên cần biết rằng họ sẽ không bị mất quyền lợi (tiền) nếu họ đặt ra các mục tiêu đầy thách thức. Thậm chí thưởng và phạt tạo ra những người “đàm phán xấu”, những người luôn đặt ra những mục tiêu vừa phải, thậm chí là thấp hơn năng lực để đạt được tiền thưởng. Ý nghĩa của “tách” có nghĩa là không đề cập đến việc phạt hay thưởng ngay từ đầu.

Continuous performance management – Quản lý hiệu suất liên tục: Đây là một giải pháp thay thế cho các đánh giá hàng năm. Phản hồi được cung cấp liên tục trong năm thông qua các buổi Check-in 1:1 hàng tuần có cấu trúc và cải thiện cách thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp. Quản lý Hiệu suất Liên tục tạo ra không gian cho các cuộc trò chuyện có ý nghĩa, phản hồi hai chiều và ghi nhận sự tiến bộ trong thời gian thực. 3 thành phẩn của quảy lý hiệu suất liên tục gồm: Mục tiêu, Check-in và phản hồi.

D

Difficult – Thách thức: Kết quả chính (Key Result) phải có sự thách thức nhưng vẫn phải thực tế để đạt được. Cũng giống như mục tiêu, nếu bạn đặt ra những kết quả chính quá thách thức mà không thực tế, hệ quả là thay vì tạo ra động lực bạn sẽ gặp phải áp lực đối với những con số.

E

Explicit – Rõ ràng: Mục tiêu của bạn cần rõ ràng, ngắn gọn và dễ hiểu để khi phát biểu nó lên ai cũng có thể hiểu được. Tất cả mọi người trong tổ chức đều hiểu rõ mục tiêu quan trọng trong thời gian này của mỗi người là gì.

F

Focus – Tập trung: Một trong năm lợi ích của OKRs, khi bạn đặt OKRs, bạn bị giới hạn số lượng. Bạn có thể có nhiều hơn một mục tiêu, nhưng tốt nhất chỉ nên có tối đa 3 đến 5 mục tiêu. Mỗi mục tiêu nên có không quá 5 Kết quả chính. Cách giới hạn này khiến OKRs mang đến cho chúng ta những lựa chọn thực sự để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự.

G

Grading OKRs – Chấm điểm (Đánh giá phân loại) OKRs: là việc thu thập dữ liệu và nhìn nhận lại những vấn đề với OKRs của mình vào cuối chu kỳ, đây là cơ hội để suy nghĩ về những thành công và kinh nghiệm bạn đã nhận được. Điểm thấp khiến chúng ta nhìn sâu hơn vào các vấn đề dẫn tới thất bại, điểm cao cho chúng ta biết điều gì đã giúp chúng ta thànvao-cuoi-chu-ky/h công. Điều này giúp tổ chức đưa ra được những quyết định sáng suốt về những mục tiêu tiếp theo mà tổ chức cần đạt được.

I

Important – Quan trọng: Tư tưởng của OKRs là tập trung vào những điều quan trọng, vì vậy Objective phải là những thứ có ảnh hưởng lớn và có ý nghĩa với tổ chức tại thời điểm đó. Nếu bạn không lựa chọn các mục tiêu sẽ dẫn đến việc tài nguyên và nguồn lực của tổ chức bị lãng phí mà không mang lại nhiều giá trị.

Input – Đầu vào: là một trong ba loại kết quả chính (theo John Doerr). Kết quả chính Input (Đầu vào)  là những hoạt động, dữ liệu đầu vào mà bạn cần thực hiện để tạo ra các kết quả, thường là việc mà bạn có thể kiểm soát. Một số doanh nghiệp tập trung vào kết quả chính Input (Đầu vào), họ tin rằng nếu các giá trị đầu vào phù hợp được vận dụng, các giá trị đầu ra (Output) mong muốn sẽ được xảy ra.

Inspiring – Tạo cảm hứng: là tính chất của Mục tiêu. Mục tiêu là điều chúng ta muốn đạt được, nếu bạn viết ra một mục tiêu mà khi đọc nó lên, các bạn không cảm thấy vui vẻ và muốn thực hiện nó, có lẽ đó đúng là một mục tiêu không quan trọng. Khi bạn đặt những mục tiêu định tính (không chứa số) sẽ tạo ra cảm hứng nhiều hơn. Nếu bạn cố tình đặt ra con số vào mục tiêu thì mục tiêu không còn truyền cảm hứng và có thể dẫn đến sai sót khi viết kết quả chính thành danh sách các công việc cần làm.

K

Key Results – Kết quả chính: KR trong OKRs là những kết quả giúp theo dõi tiến trình đạt được Mục tiêu (Objective). Kết quả chính giúp cho Mục tiêu trở nên cụ thể và có thể đo lường được (Định lượng). Một kết quả chính tốt cần cụ thể, có thời hạn, quyết liệt nhưng thực tế, đo lường và chứng minh được. Với mỗi mục tiêu chỉ nên có từ 3 đến 5 kết quả chính.

M

Measurable – Đo lường được (Định lượng): là tính chất quan trọng của Kết quả chính. Một kết quả chính tốt là phải đo lường và kiểm chứng được (định lượng). Nếu kết quả chính không đo lường được bạn sẽ không thể biết mục tiêu đã được hoàn thành hay chưa. Và bất kể khi nào cần, số liệu phải đảm bảo xem được trong một báo cáo có cơ sở.

Measure what matter –  Làm điều quan trọng: Đây là cuốn sách được xem như là “Kinh thánh” của OKRs. Cuốn sách được viết bởi tác giả John Doerr người có công rất lớn trong việc truyền bá OKRs tới thế giới. Cuốn sách chứa đựng những triết lý, những giá trị cốt lõi của OKRs thông qua những câu chuyện của những công ty thành công với OKRs trên thế giới và Google là một đại diện tiêu biểu. Nếu bạn đang muốn bắt đầu với OKRs cuốn sách sẽ giúp bạn có thêm nhiều động lực và cảm hứng với OKRs.

O

Objective – Mục tiêu: là “WHAT”, nơi bạn muốn đến. Mục tiêu là những mô tả định tính đáng nhớ về những gì bạn muốn đạt được, Mục tiêu phải ngắn gọn, truyền cảm hứng và cho bạn cảm giác thôi thúc muốn hành động (Action – oriented). Thông thường mỗi tổ chức hay mỗi cá nhân trong một chu kỳ sẽ có từ 3 đến 5 Mục tiêu (Objective) để thực hiện.

OKRs – Objective and Key Results: đây là một phương pháp quản trị bằng mục tiêu và các kết quả chính được Google và nhiều doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới sử dụng. OKRs đơn giản hơn những mô hình quản trị khác, giúp tạo ra sự liên kết và tính trách nhiệm của toàn bộ nhân sự trong tổ chức với công việc xung quanh các mục tiêu có thể đo lường được.

OKRs Coach: Người huấn luyện OKRs, một chuyên gia đào tạo và hỗ trợ quản lý OKRs, không thuộc tổ chức, người có thể đưa ra các câu trả lời khách quan nhất về lý thuyết OKRs mà không bị ảnh hưởng bởi các thông tin nội bộ.

OKRs Company – OKRs công ty: OKRs công ty thuộc sở hữu của Giám đốc. Đây là một bức tranh lớn, những gì ban giám đốc nghĩ rằng cả công ty cần chú vào trong một khoảng thời gian nhất định (1 chu kỳ). OKRs của công ty giống như “kim chỉ nam” để tất cả cùng hiểu vào thời điểm hiện tại điều gì là quan trọng và tất cả chúng ta phải tập trung vào làm.

OKRs Cycle – Chu kỳ OKRs: Một chu kỳ OKRs điển hình thường là ba tháng (một quý), bạn cũng có thể có những chu kỳ OKRs dài hơn hoặc ngắn hơn phụ thuộc vào chiến lược và chiến thuật kinh doanh của tổ chức. Chu kỳ OKRs bao gồm 6 giai đoạn:

1. 4 đến 6 tuần trước quý: Ban lãnh đạo cấp cao suy nghĩ về OKRs của công ty cho quý tiếp theo.
2. 2 tuần trước quý: Hoàn thiện OKRs của công ty và truyền đạt OKRs cấp cao tới toàn thể công ty.
3. Đầu quý: Các nhóm họp và tạo OKRs của nhóm (OKRs trưởng nhóm).
4. 1 tuần sau khi bắt đầu quý: Thiết lập OKRs cho toàn bộ nhân viên.
5. Trong suốt quý: Theo dõi tiến độ, kiểm tra và đánh giá việc thực hiện OKRs thông qua các buổi Check-in hàng tuần
6. Gần cuối quý: Mỗi người thực hiện tự đánh giá về những gì họ đã làm trong quý, chấm điểm và phân loại OKRs mình.

OKRs Guard: Những người “canh giữ” OKRs được chọn ra từ các nhóm, Họ có nhiệm vụ giữ cho OKRs không bị xao nhãng, truyền đạt nhanh các thông điệp liên quan đến OKRs từ lãnh đạo cấp cao tới toàn thể nhân viên.

OKRs Linking – Liên kết OKRs: Sự liên kết OKRs là sự liên kết đa chiều, đa phương, 360 độ. Trong mối quan hệ mở rộng, OKRs tập trung vào sắp xếp 360 độ – trên xuống, dưới lên và chéo sang. Với cơ chế minh bạch và chia sẻ các OKRs, các nhóm có thể giải quyết sự phụ thuộc lẫn nhau bằng cách thực hiện các cuộc trao đổi trực tiếp với nhau để tự hình thành liên kết.

OKRs Master: là người am hiểu nhất về OKRs trong tổ chức và có trách nhiệm hướng dẫn, hỗ trợ, giải đáp thắc mắc về OKRs. Họ giúp cho tất cả thành viên trong tổ chức áp dụng OKRs một cách đồng bộ và đảm bảo rằng chương trình quản lý Mục tiêu của tổ chức luôn đi đúng hướng. Mỗi công ty khi thực hiện OKRs nên có ít nhất một OKRs Master để có thể áp dụng OKRs thành công.

OKRs Super Powers – Siêu quyền lực OKRs: Được John Doerr đưa ra trong cuốn sách Measure what matter của mình. OKR cung cấp cho các tổ chức bốn “Super Power” mạnh mẽ giúp thúc đẩy thành công của công ty. Cụ thể, những lợi thế OKRs này, giúp OKRs khác biệt với các hệ thống thiết lập mục tiêu khác đó là:

1. Tập trung và Cam kết với những ưu tiên hàng đầu
2. Sắp xếp và kết nối công việc nhóm
3. Theo dõi và Tinh thần trách nhiệm
4. Mở rộng quy mô để bứt phá

OKRs Team – OKRs nhóm: OKRs nhóm thuộc sở hữu của người trưởng nhóm, những OKRs này định nghĩa ra những ưu tiên của nhóm sẽ hỗ trợ để thực hiện mục tiêu chung của công ty. Không phải là tập hợp những OKRs của nhân viên.

OKRs Tool – Công cụ OKRs: Công cụ để thực hiện OKRs rất đa dạng, với những công ty quy mô nhỏ bạn có thể sử dụng những tờ giấy lớn viết mục tiêu của công ty lên đó và dán chúng xung quanh phòng làm việc. Bạn cũng có thể sử dụng những File Excel hay Google sheet để thực hiện OKRs. Tuy nhiên để thực hiện OKRs một cách tốt nhất bạn nên sử dụng một phần mềm chuyên biệt dành cho OKRs như VNOKRs để phát huy được các nguyên lý và các thực hành tốt nhất.

Output – Đầu ra: là một trong ba loại kết quả chính (theo John Doerr), Kết quả chính đầu ra là kết quả của đầu vào (Input). Kết quả chính đầu ra làm giảm nguy cơ các kết quả chính của bạn trông giống như một danh sách nhiệm vụ. Một kết quả chính Đầu ra hiệu quả sẽ có một kế hoạch là các hành động đi kèm.

Outcome – Kết quả: Kết quả chính dưới dạng Outcome là một cách nâng cao hơn Kết quả chính Output. Kết quả chính Outcome thường nhấn mạnh “trước” và “sau” rõ ràng hơn là Input hoặc Output. Việc tạo ra một Kết quả chính Outcome tốt có thể đòi hỏi thêm thời gian để suy nghĩ tuy nhiên điều đó làm tăng cơ hội thành công của bạn với Mục tiêu.

P

Performance – Hiệu suất: OKRs không dùng để đánh giá hiệu suất. Cách OKRs giúp tổ chức đạt được mục tiêu là đem tất cả sự tập trung, nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức liên kết lại với nhau, cùng nhau cam kết và theo dõi tiến độ thường xuyên, từ đó mà thúc đẩy được hiệu suất của nhân viên. OKRs tập trung vào hiện tại và nhìn tới tương lại để xem xét rằng liệu chúng ta có đạt được mục tiêu hay không và bằng cách nào.

S

Specifically – Cụ thể: là tính chất của Kết quả chính, các kết quả chính giúp định nghĩa mục tiêu, vì vậy kết quả chính phải cụ thể để tất cả mọi người đều có thể hiểu điều bạn muốn đạt được. Bởi vì những người khác sẽ quan tâm tới OKRs của bạn, hãy viết để không cần phải giải thích.

Strategic OKRs – OKRs chiến lược: Đây là những OKRs có chu kỳ dài hạn (có thể là 1 năm, 3 năm, 5 năm…) nó giúp thực hiện những mục tiêu lớn của công ty, có thể định hướng hoạt động của toàn tổ chức trong một thời gian dài. Các OKRs chiến lược cung cấp định hướng và giúp giảm số lượng các nỗ lực sẽ bị lãng phí. Việc thiết lập các OKRs chiến lược sẽ giúp các nhóm của bạn tạo ra các OKRs của riêng họ để thúc đẩy việc thực hiện các chiến lược đó.

Stretching – Kéo giãn: Lợi ích sau cùng của OKRs đối với tổ chức. Một khi tổ chức của bạn đã biết cách tập trung, cam kết vào những điều quan trọng, cả đội ngũ đã liên kết chặt chẽ và sử dụng các nguồn lực hợp lý, lợi ích “Kéo giãn/ kéo dài” của OKRs sẽ xuất hiện. OKRs vốn mang trong mình triết lý thúc đẩy các tổ chức cố gắng hơn nữa, để phát triển hơn một chút so với những gì họ nghĩ là có thể. Điều này giúp các tổ chức thoát khỏi sự trì trệ để đạt được sự bứt phá nhanh hơn.

T

Tactical OKRs – OKRs chiến thuật: là những OKRs có chu kỳ quý (hoặc ngắn hơn). Nếu OKRs chiến lược đặt ra để đạt được những mục tiêu chiến lược dài hạn thì OKRs chiến thuật là những bước đi ngắn để đạt được OKRs chiến lược. OKRs chiến thuật giúp cho người lãnh đạo cao nhất trong một bộ phận có thể điều động những nguồn lực hiệu quả để đạt được mục tiêu của các phòng ban đó.

Time-Bound – Có thời hạn: Đối với mỗi bộ OKRs bao gồm Objective (Mục tiêu) và Key Results (các kết quả chính) đều cần phải có thời hạn. OKRs đặt trong một thời hạn cụ thể làm tăng sự tập trung và tạo ra sự cam kết. Hãy nhớ rằng, kết quả của bạn sẽ ảnh hưởng đến kết quả của người khác, bạn gần như không có quyền “thoải mái về thời gian”.

Tracking – Theo dõi: Một trong năm lợi ích của OKRs đối với tổ chức. Dựa vào việc Check-in hàng tuần sẽ giúp ngăn chặn tình trạng công việc gặp những rủi ro. Điểm số OKRs được cập nhật hàng tuần là cách rất tốt để mỗi cá nhân biết rằng mình có đang đi đúng hướng để đạt được mục tiêu này hay không? Tại sao có, tại sao không?

Transparency – Minh bạch (Trong suốt): Đây là một tính chất quan trọng của OKRs, mục đích chính của OKRs là tạo sự liên kết trong tổ chức. Để làm được như vậy, OKRs cần phải công khai cho tất cả các cấp trong công ty. Tổ chức càng trong suốt, động lực toàn tổ chức càng mạnh mẽ và sự phối hợp trong công việc càng diễn ra nhanh chóng.