Tại sao OKRs không nên gắn với lương thưởng?

Khi áp dụng OKRs vào thực tế, một số nhà quản lý cho rằng việc tách rời OKRs với lương thưởng là khá khó hiểu và khó thực hiện. Họ e sợ rằng điều này sẽ khiến nhân viên mất đi động lực làm việc, khiến OKRs thất bại. Điều này liệu có đúng? Hãy cùng VNOKRs tìm hiểu tại sao OKRs không nên gắn với lương thưởng trong bài viết dưới đây. 

1. Tại sao không nên áp dụng OKRs vào lương thưởng?

Có 3 lý do chính để lý giải cho việc OKRs cần được tách biệt khỏi chế độ lương thưởng. 

Thứ nhất, OKRs đôi khi cần sự hợp tác nhóm, sự liên kết chéo giữa các bộ phận khác nhau. 

Việc thiết lập OKRs đa hướng từ trên xuống, từ dưới lên và cả chéo giữa các bộ phận, cá nhân khiến OKRs có tính linh hoạt, liên kết mục tiêu toàn công ty. 

Một mục tiêu OKRs của nhân viên hoặc phòng ban này lại có thể bị ảnh hưởng nhiều bởi các OKRs của nhân viên và phòng ban khác. 

Đôi khi, người sở hữu OKRs đã cố gắng hết sức nhưng vẫn không thể hoàn thành được OKRs do những yếu tố phụ thuộc này. Bởi vậy, dùng kết quả hoàn thành OKRs để đánh giá lương thưởng của nhân viên là điều không hợp lý. 

Thứ hai, OKRs đôi khi được điều chỉnh và thay đổi giữa chu kỳ. 

Phương pháp quản lý mục tiêu OKRs có tính linh hoạt cao. Khi tình hình, điều kiện thực tế có những biến đổi quan trọng, thì OKRs cũng sẽ cần được điều chỉnh phù hợp.

Nếu gắn lương thưởng với OKRs, với mỗi lần OKRs thay đổi thì chế độ và cách tính lương thưởng cũng sẽ thay đổi theo. Điều này sẽ làm mất thời gian cho doanh nghiệp trong việc tính lương, đồng thời cũng khiến nhân viên cảm thấy bất an vì không có hệ thống lương thưởng rõ ràng. 

Trên thực tế, khó có thể dùng một yếu tố thường biến đổi, điều chỉnh để tính lương, thưởng chính xác cho nhân viên.

Thứ ba, gắn OKRs với lương thưởng sẽ phá vỡ lợi ích mà OKRs đem lại. 

OKRs có thể đem lại cho công ty của bạn nhiều lợi ích như:

• Giúp nhân viên hiểu và kết nối được với mục tiêu chung của công ty. 
• Đề cao tính tự chủ và trách nhiệm của mọi cá nhân trong doanh nghiệp
• Tăng cường giao tiếp minh bạch giữa mọi cá nhân trong công ty 
• Tăng sự liên kết và hợp tác giữa các nhân viên, các phòng ban với nhau
• Tăng cường sự nhanh nhẹn của doanh nghiệp cả trong làm việc nội bộ và ứng phó với thị trường
• Giúp doanh nghiệp dễ dàng đặt ra và thực hiện các mục tiêu táo bạo hơn

Nếu dùng kết quả thực hiện OKRs để tính lương thưởng sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy áp lực, chỉ hướng tới hoàn thành OKRs cá nhân chứ không quan tâm mục tiêu chung.

Kết quả là hạn chế sự phối hợp giữa các cá nhân, phòng ban, hạn chế những mục tiêu OKRs táo bạo, mở rộng, nhân viên trì trệ và không chủ động tìm kiếm những giải pháp cải tiến hiệu suất công việc nữa… Những điều này vốn dĩ đều đi ngược lại những gì OKRs hướng tới, những lợi ích OKRs có thể đem lại.

2. Nếu vẫn áp dụng OKRs vào lương thưởng thì sao?

Hệ thống thiết lập mục tiêu được thiết kế để thúc đẩy cũng như đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Nên khi bạn đính kèm cùng lương thưởng với OKRs của nhân viên sẽ gây ra những tác hại như. 

Mục tiêu không khát vọng

OKRs gắn với lương thưởng, đồng nghĩa với việc OKRs ảnh hưởng tới quyền lợi trực tiếp của nhân viên. Lúc này, không hoàn thành OKRs đồng nghĩa với việc bị giảm lương. Do đó, nhân viên sẽ mang tâm lý dự phòng khi thực hiện OKRs và hạn chế đưa ra những OKRs đầy khát vọng. 

Ví dụ, thay vì nỗ lực và có thể viết 20 bài viết cho website/tháng, nhân viên sẽ chỉ xác định mục tiêu thấp và an toàn, khoảng 15 bài viết/tháng. Đây là cách mà nhân viên dự phòng rủi ro khi thực hiện OKRs gắn với lương thưởng. 

Phóng đại thành tích

Ai cũng mong muốn được nhiều lương thưởng. Bởi vậy, khi OKRs trở thành 1 tiêu chí để tính lương, nhân viên sẽ có xu hướng phóng đại thành tích của mình, để khiến kết quả OKRs dễ được đánh giá cao hơn, và mang đến mức lương thưởng cao hơn. 

Hệ lụy của việc này là các quản lý cấp trên sẽ không thể đánh giá đúng mức về mức độ hoàn thành OKRs, cũng như hiệu quả do OKRs mang lại.

Về lâu dài, OKRs được triển khai chậm chạp, các mục tiêu đề ra không có nhiều tiến triển và công ty phát triển theo hướng tụt dốc.

Dễ dẫn đến gian lận kết quả

OKRs gắn với lương thưởng có thể khiến nhân viên cảm thấy quá áp lực và dễ dẫn đến những gian lận kết quả trong đội ngũ.

Để kết quả OKRs được đánh giá tốt hơn, nhận lương thưởng cao hơn, nhân viên có thể gian lận kết quả. Lúc này, họ có thể làm chỉ được 2 – 3 phần, nhưng báo cáo lại là 4 – 5 phần, thậm chí cao hơn. 

Nhân viên làm ít, nhưng lại hưởng nhiều hơn mức xứng đáng. Đây là một sự thất thoát nghiêm trọng cả về tài nguyên con người và kinh tế cho công ty. 

Đổ lỗi cho nhau

OKRs có thể được thiết lập chéo. Mỗi OKRs của nhóm hay cá nhân đều có thể liên kết hoặc chịu ảnh hưởng của các nhóm và cá nhân khác. 

Do đó, khi OKRs và lương thưởng liên kết với nhau, để bảo vệ quyền lợi của mình, các cá nhân, phòng ban sẽ bắt đầu đổ lỗi cho nhau về những OKRs chưa hoàn thành. “Chúng tôi không hoàn thành mục tiêu vì bị các phòng ban và cá nhân khác ảnh hưởng…”

OKRs rơi vào bế tắc. Nội bộ chia phe cánh và đổ lỗi cho nhau thay vì cùng ngồi lại nghĩ cách giải pháp để điều chỉnh, khắc phục. Kết quả là OKRs không có tiến triển gì, không khí làm việc căng thẳng, mất đoàn kết…

Teamwork kém

OKRs gắn với lương thưởng sẽ dẫn đến việc nhân viên chỉ lo lắng, quan tâm, nỗ lực để hoàn thành OKRs cá nhân, thay vì phối hợp làm việc nhóm để hoàn thành các mục tiêu lớn hơn. Khả năng teamwork của nhân viên sẽ thấp đi rất nhiều, thậm chí còn thấp hơn cả trước khi áp dụng OKRs.

Theo thời gian, tình trạng này sẽ ảnh hưởng tới chất lượng làm việc trong toàn bộ công ty, khiến công ty hoạt động kém hiệu quả hơn.

3. Vậy tính lương thưởng phải tính ra sao?

Áp dụng tính theo lương 3P

Để tính lương cho nhân viên, bạn sẽ áp dụng căn cứ theo điều gì? Vị trí công việc, năng lực nhân viên hay kết quả đạt được? 
Việc lấy một căn cứ duy nhất để tính lương nhiều khi dẫn đến việc đánh giá lương nhân viên chưa chuẩn xác. Áp dụng tính theo lương 3P sẽ giúp bạn giải quyết bài toán khó này bằng cách dùng cả 3 căn cứ trên tính lương. Trong đó:

• P1 (Pay for Position): Trả lương theo vị trí công việc
• P2 (Pay for Person): Trả lương theo năng lực của người giữ vị trí công việc
• P3 (Pay for Performance): Trả lương theo kết quả đạt được của người giữ vị trí công việc

Ví dụ như bạn trả lương cho nhân viên sáng tạo nội dung đã có trên 5 năm kinh nghiệm, thường xuyên vượt tiến độ, đạt chất lượng công việc cao:

• P1 = 7,000,000
• P2 = 5,000,000
• P3 = 5,000,000

Như vậy, tổng hợp theo cách tính lương 3P, ta có lương nhân viên sáng tạo nội dung này là 17,000,000 VNĐ.
Bằng cách tính lương 3P, bạn sẽ có thêm các căn cứ để tính lương chuẩn xác hơn cho nhân viên của mình. Doanh nghiệp trả lương đúng và nhân viên cũng sẽ hài lòng khi nhận được những gì họ xứng đáng.

Áp dụng Recognition – CFRs trong OKRs

CFRs là viết tắt của quy trình quản lý hiệu suất công việc liên tục.

• Conversations (Trao đổi): Để công việc diễn ra thuận lợi, liên tục, bạn cần tăng cường kết nối, trao đổi, đối thoại với nhân viên.
• Feedback (Phản hồi): Bạn cần đưa ra những phản hồi giúp nhân viên cải tiến công việc, gia tăng hiệu suất. Chính những phản hồi đúng lúc sẽ giúp nhân viên của bạn đi đúng hướng.
• Recognition (Công nhận): Để gia tăng hiệu suất, hiệu quả, sự gắn bó của nhân viên với công việc, bạn cần thể hiện sự công nhận, tán dương, tán thưởng, động viên nhân viên đúng lúc, kịp thời.

Khi triển khai OKRs không gắn với lương thưởng, bạn nên áp dụng Recognition (công nhận) để động viên tinh thần những cá nhân, nhóm, phòng ban đạt kết quả OKRs tốt. Bạn có thể công nhận bằng: Hiện vật hoặc Tiền mặt

Hiện vật:

Căn cứ công nhận có thể dựa trên các phản hồi, đánh giá hiệu quả thực hiện OKRs, hiệu suất, các giá trị đem lại cho công ty của nhân viên, nhóm và phòng ban đó. 

Để công nhận quá trình thực hiện OKRs của nhân viên, bạn còn có thể tham khảo VNOKRs – phần mềm hỗ trợ tốt nhất cho việc triển khai OKRs hiện nay.

VNOKRs có tích hợp hệ thống ghi nhận (nhân viên – nhân viên, quản lý – nhân viên), tích điểm/sao và đổi quà hiện vật trong store.

• Các phản hồi và ghi nhận được quy đổi thành 1 số lượng sao nhất định. Càng nhận được nhiều phản hồi và ghi nhận, thì quỹ sao của mỗi người lại càng nhiều lên. 
• Mỗi món quà hiện vật sẽ có 1 mức “giá”, tương ứng với 1 số lượng sao nào đó
• Nhân viên có thể tùy ý sử dụng quỹ sao của bản thân để đổi lấy những món quà trong store 

Bằng cách đổi quà này, tuy OKRs không gắn với lương thưởng, nhưng nhân viên vẫn nhận được những món quà thiết thực, phù hợp với nhu cầu cá nhân. 

Tính năng CFRs trong phần mềm VNOKRs

Store đổi quà – Phần mềm VNOKRs

Tiền mặt: 

Trong những tình huống đặc biệt, khi sự nỗ lực vượt bậc của nhân viên mang lại cho công ty giá trị quy tra tiền mặt lớn, hoàn toàn có thể đi tới quyết định thương tiền mặt cho nhân viên.

Tuy nhiên để đạt được điều này, ngoài OKRs, nhân viên còn nên đạt được các tiêu chí như:

• Hiệu suất công việc so với mặt bằng chung
• Yếu tố phù hợp về Văn hóa Doanh nghiệp
• Giá trị thực sự tăng thêm từ nỗ lực của nhân viên

Và để tránh cho các quyết định Ghi Nhận thiếu chính xác, cần có hội đồng xét duyệt, căn cứ vào đề xuất của nhóm, cấp trên đối với nhân viên cần được Ghi nhận.

Theo Google, phần thưởng bằng hiện vật/ trải nghiệm sẽ tạo ra cảm giác hạnh phúc kéo dài hơn là chỉ tiền mặt. Vì vậy, đừng Ghi Nhận chỉ bằng tiền mặt, hãy ghi nhận bằng hiện vật, hoặc cả 2.

Lời kết,

Trên đây là những lý giải “tại sao OKRs không nên gắn với lương thưởng” của VNOKRs và những phương án thay thế cho việc dùng lương thưởng để thể ghi nhận hiệu quả thực hiện OKRs của mỗi cá nhân. Mong rằng những chia sẻ này sẽ giúp bạn dễ dàng triển khai và áp dụng OKRs thành công hơn trong chính doanh nghiệp của mình. 

Bài viết của VNOKRs, vui lòng ghi nguồn khi trích dẫn.