Bạn đang đi tìm một định nghĩa thật chuẩn về OKRs là gì? Hệ thống quản trị này có thật sự giải thoát chủ doanh nghiệp khỏi tình trạng mất kiểm soát và phát triển 10X? Tôi sẽ chia sẻ câu chuyện của chính mình – một người điều hành cùng lúc 6 công ty cùng với hệ thống quản trị OKRs.
Vào năm 2017 khi tôi bắt đầu mở rộng quy mô công ty theo cách mạnh mẽ nhất có thể. Công ty của tôi lúc đó đã được 5 năm tuổi nhân sự khoảng 40 người. Chỉ trong vòng 2 năm quy mô nhân sự tăng lên hơn 100 người. Và thời điểm này mọi thứ bắt đầu trở nên lộn xộn, tôi không thể điều hành công ty theo những gì mình muốn.
“Tôi luôn phải đứng trước lựa chọn làm điều gì trước, làm điều gì sau”
Đã có lúc tôi muốn đóng cửa công ty của mình vì mọi thứ trở nên mất kiểm soát còn tôi thì không có một phương pháp quản trị nào hiệu quả.
Thật may mắn, tôi đã gặp được OKRs thông qua cuốn sách Measure What Matters của John Doerr và nó đã thực sự cuốn hút tôi. Những tính chất của OKRs đã giúp tôi giải quyết tất cả những khó khăn mà mình đang gặp phải.
Tôi cũng đã tìm hiểu về OKRs từ rất nhiều chuyên gia khác trên thế giới trong đó nổi bật có Paul R. Niven & Ben Lamorte đồng tác giả cuốn sách “Objective & Key Results” xuất bản cuối năm 2016; Felipe Castro một diễn giả – nhà tư vấn – nhà huấn luyện OKRs.
Từ những kiến thức về OKRs bài bản theo chuẩn quốc tế và kinh nghiệm thực tiễn áp dụng OKRs của bản thân mình. Trong bài viết này tôi sẽ chia sẻ để giúp các bạn có thể hiểu rõ về OKRs và những lợi ích của nó, giúp các bạn giải đáp những hiểu lầm thường gặp về OKRs.
1. OKRs là gì? OKRs là viết tắt của từ gì?
OKRs là phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Objective) và các Kết quả chính (Key Results) được Google và nhiều doanh nghiệp hàng đầu sử dụng. Nó là một công cụ đơn giản để tạo sự liên kết và tham gia của toàn bộ tổ chức xung quanh các mục tiêu có thể đo lường được.
OKRs là viết tắt của từ tiếng anh Objective and Key Results
- Mục tiêu – Objectives (O): Nơi mà bạn muốn đến.
- Các kết quả chính – Key results (KRs): Những kết quả cho biết bạn đã đến nơi.
John Doerr – tác giả cuốn sách Measure What Matters là người có công rất lớn trong việc truyền bá OKRs đến thế giới. Ông cũng là người đã đưa OKRs đến với Google và OKRs đã giúp cho Google phát triển mạnh mẽ như ngày hôm nay. John Doerr có một công thức về OKRs như sau:
I will (Objective) as measured by (Key Results)
Tôi sẽ đạt được (Mục tiêu) được đo bằng (Các kết quả chính)
Thông thường mỗi tổ chức hay mỗi cá nhân trong một chu kỳ sẽ có từ 3-5 Mục tiêu (O) và với mỗi mục tiêu (O) sẽ có từ 3-5 kết quả chính (KRs).
Bạn có thể tìm hiểu kỹ hơn về định nghĩa OKRs là gì thông qua video của tôi đã từng chia sẻ dưới đây:
2. Nguồn gốc cốt lõi của phương pháp OKRs
▶︎ 1954 – Phương pháp OKRs bắt nguồn từ MBO (Management By Objectives), phương pháp quản trị theo mục tiêu do Peter Drucker khởi xướng vào năm 1954. Tinh thần xuyên suốt của MBO là thiết lập mục tiêu có thể tạo nên hiệu suất cao hơn cho nhân viên, cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên MBO có 2 điểm yếu:
- Mục tiêu được giao từ trên xuống (vẫn theo lối “Thác đổ”) khiến nhân viên thiếu tính chủ động, sáng tạo
- MBO áp dụng thời gian dài có thể khiến nhân viên áp lực hoặc tìm cách đàm phán hạ thấp mục tiêu khiến suy giảm hiệu suất làm việc chung toàn công ty.
▶︎ 1970s – Trên cơ sở kế thừa nguyên lý MBO, Andy Grove đã phát triển OKRs trên gốc MBO nhưng khắc phục được những điểm yếu của MBO.
Điểm nổi trội của phương pháp OKRs so với MBO là các mục tiêu luôn cần gắn với các kết quả chính. OKRs thời điểm đó đã được Andy Grove – CEO huyền thoại của Intel đưa vào ứng dụng và kiểm chứng sự thành công.
Tuy nhiên, cách đánh giá kết quả thực hiện OKRs thời điểm này còn khá cứng nhắc, chỉ là đạt được hoặc chưa đạt được.
▶︎ 1999 – John Doerr – một nhân viên thân cận của Andy Grove, sau khi rời Intel đã tiếp tục phát triển OKRs. John Doerr đã mang OKRs đến với Google và góp phần đem đến thành công vượt trội cho Google.
Google khi áp dụng OKRs có cách đánh giá kết quả thực hiện linh hoạt hơn so với Intel. OKRs lúc này thay vì chỉ được phân loại là đạt hay không đạt thì được đánh giá theo thang điểm 0 – 1.0. Theo đó:
- 0.7 – 1.0: Biểu thị bằng màu xanh lá – hoàn thành OKRs
- 0.4 – 0.6: Biểu thị bằng màu vàng – có tiến bộ công việc nhưng không hoàn thành OKRs
- 0.0 – 0.3: Biểu thị bằng màu đỏ – không có sự tiến bộ, cố gắng trong công việc hoặc mục tiêu không phù hợp thực tế
▶︎ 2010+ – OKRs sau khi được áp dụng và kiểm chứng sự thành công tại Google đã được hàng loạt các tập đoàn, công ty hàng đầu trên thế giới ở nhiều ngành nghề, lĩnh vực khác nhau áp dụng. Có thể kể đến các công ty như: Youtube, Amazon, Twitter; Dropbox; Linkedin; Oracle; Uber…
Tại Việt Nam, OKRs cũng đã được một số công ty áp dụng như FPT; CareerBuilder; Tinh Vân; SEONGON.
3. Lợi ích của OKRs
Trong một cuộc phỏng vấn với Harvard Business Review, John Doerr nói rằng có 5 lợi ích chính của OKRs. Năm lợi ích này viết tắt là F.A.C.T.S: Focus, Alignment, Commitment, Tracking, Stretching.Năm lợi ích này ứng với 4 siêu quyền lực được nhắc đến trong cuốn sách Measure What Matters:
- Tập trung và cam kết với các ưu tiên hàng đầu.
- Kết nối, sắp xếp công việc.
- Theo dõi tạo tinh thần trách nhiệm.
- Mở rộng quy mô để bứt phá.
Focus – Tập trung
Tập trung là lợi ích đầu tiên của OKRs vì khi bạn đặt OKRs, bạn bị giới hạn số lượng. Bạn có thể có nhiều hơn một mục tiêu, nhưng tốt nhất chỉ nên: có tối đa 3 Mục tiêu (O), mỗi mục tiêu nên có không quá 5 Kết quả chính (KRs). Bạn cần hạn chế số lượng điều cần tập trung vào, vì thế OKRs thực sự khiến bạn phải đưa ra lựa chọn.
Một chu kỳ OKRs nên bắt đầu bằng câu hỏi: “Điều gì là quan trọng nhất trong 3/6/12 tháng tới?”
Cách giới hạn này khiến OKRs khác với các hệ thống thiết lập mục tiêu khác bởi vì chúng mang đến cho chúng ta những lựa chọn thực sự để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự.
Bên cạnh đó, việc minh bạch các Mục tiêu, bao gồm Mục tiêu cấp cao (của CEO) sẽ giúp cho toàn bộ tổ chức hiểu rõ về những việc quan trọng hàng đầu mà công ty đang hướng tới. Điều đó truyền đi thông điệp rõ ràng và khiến cho mọi cá nhân đều có thể điều chỉnh Mục tiêu của mình, hướng về Mục tiêu của tổ chức.
Lợi ích này sẽ được thể hiện ngay trong chu kỳ đầu tiên khi áp dụng mô hình OKRs:
Lý do là bởi chúng tôi đã không nhìn thấy hết các công việc và sự kết nối lỏng lẻo giữa các cá nhân đã tạo ra vô số những công việc phát sinh.
Khi chúng tôi bắt đầu áp dụng OKRs, sau khi đã thống nhất được những mục tiêu quan trọng. Chúng tôi đã cố gắng để duy trì sự cam kết và tập trung vào những mục tiêu đó, gạt bỏ hết những công việc không nằm trong OKRs. Từ đó mà cả tổ chức đã giảm được tối đa sự lãng phí nguồn lực bằng cách từ bỏ những công việc gây xao nhãng.
Alignment – Căn chỉnh
OKRs của mỗi cá nhân trong tổ chức đều nhằm hướng tới việc hoàn thành những OKRs cấp cao (OKRs của giám đốc, OKRs của trưởng nhóm…). Mỗi hoạt động hàng ngày của từng cá nhân đều tập trung vào những OKRs của họ và chúng ta sẽ thấy, giờ đây tất cả các công việc đều trở nên có ý nghĩa, không có công việc nào dư thừa.
Tôi sẽ đưa ra cho các bạn một ví dụ để hiểu rõ hơn về lợi ích này của OKRs:
Trong quý này bộ phận Kinh doanh có mục tiêu là “Đẩy mạnh doanh số bán hàng”. Để đạt được mục tiêu này ngoài những Key Results về doanh số, bộ phận kinh doanh cần phải bổ sung thêm 3 nhân sự mới.
Ngay lập tức họ đi gặp bộ phận Nhân sự để đàm phán về việc này và bộ phận Nhân sự đã đồng ý thêm vào bộ OKRs của mình. Tất nhiên bộ phận Kế toán cũng biết điều này và đã bổ sung ngân sách cần thiết cho bộ phận Nhân sự tuyển người. Mọi việc được bàn bạc, đàm phán ngay từ đầu quý, từ đó mà không có “rủi ro khách quan” vào cuối chu kỳ.
Thay vì cãi vã và đổ lỗi bạn sẽ chứng kiến một tinh thần hợp tác giữa các bộ phận rộng khắp tổ chức.
Theo Harvard Business Review, các công ty có nhân viên được liên kết cao có khả năng trở thành những công ty hoạt động hàng đầu trong lĩnh vực của mình.
Commitment – Cam kết
Việc theo dõi định kỳ sẽ tạo ra sự cam kết của mỗi cá nhân đối với OKRs của họ. Mỗi cá nhân phải tạo ra các tín hiệu rất rõ ràng cho mọi người thấy rằng họ đang làm việc đối với OKRs của họ.
Do OKRs của mỗi người đều liên quan đến người khác (cấp trên, cấp dưới, nhân viên của phòng ban liên quan khác), gần như bạn khó lòng đi chệch hướng. Bất cứ khi nào một ai đó gặp khó khăn, những người còn lại sẽ biết và công việc sẽ được kết nối, điều chỉnh nhằm giúp đỡ lẫn nhau.
Việc chia sẻ tiến trình OKRs nên được công khai mỗi tháng. Bạn cũng có thể cho in OKRs ra giấy và đăng chúng lên khắp các bức tường văn phòng hoặc sử dụng một phần mềm chuyên dùng cho OKRs như VNOKRs để thực hiện. Điều đó sẽ tạo ra tính minh bạch và cam kết trong tổ chức.
Tracking – Theo dõi
Mục tiêu đặt ra thường sẽ gặp một số loại rủi ro sau:
- Rủi ro cuối chu kỳ: Công việc không được kiểm tra thường xuyên và khi thất bại ở ngay trước mắt, chúng ta không còn thời gian để cứu vãn.
- Rủi ro bất chợt: Mọi thứ có vẻ êm xuôi khi nhìn vào những con số, nhưng những trở ngại lớn lại phát sinh vào cuối chu kỳ khiến mọi thứ nhanh chóng thất bại.
- Rủi ro chệch hướng: Công việc không được kiểm tra thường xuyên, cho đến khi chúng ta nhận ra thì sự chệch hướng đã diễn ra từ lâu.
Dựa vào việc theo dõi tiến độ công việc hàng tuần sẽ giúp ngăn chặn tình trạng công việc gặp những rủi ro nêu trên. Điểm số OKRs được cập nhật hàng tuần là cách rất tốt để mỗi cá nhân biết rằng mình có đang đi đúng hướng để đạt được mục tiêu này hay không? Tại sao có, tại sao không?
Stretching – Kéo dài (Kéo giãn)
Một khi tổ chức của bạn đã biết cách tập trung, cam kết vào những điều quan trọng, cả đội ngũ đã liên kết chặt chẽ và sử dụng các nguồn lực hợp lý, đã đến lúc bạn nên sử dụng lợi ích sau cùng của OKRs là “kéo dài”.
Như John Doerr nói, Larry Page của Google là “cao tăng” của các mục tiêu tham vọng. Anh ấy nói:
“Tôi phải có mục tiêu là lên Sao Hỏa, và nếu chúng ta rơi xuống, chúng ta ít nhất sẽ đến được mặt trăng”
OKRs vốn mang trong mình triết lý thúc đẩy các tổ chức cố gắng hơn nữa, để phát triển hơn một chút so với những gì họ nghĩ là có thể.
F.A.C.T.S. là lý do tại sao rất nhiều công ty sử dụng hệ thống OKRs. Những lợi ích của sự tập trung, liên kết, cam kết, theo dõi và kéo dài đã được chứng minh là vô giá đối với rất nhiều người.
Ngoài ra còn có rất nhiều lợi ích khác của OKRs dành cho bản thân người chủ doanh nghiệp và nhân viên của họ.
Bí Mật của top 1% doanh nghiệp Fortune 500 tăng trưởng đột phá x3-x10 so với công ty cùng ngành với hệ thống vận hành tự động >90%, trong khi vẫn duy trì an toàn và bền bỉ và giữ vững vị trí trong suốt 10-30 năm kế tiếp?
Khám phá bí quyết giúp họ triển khai OKRs với tốc độ x3-x5 so với các công ty đồng cấp với 1 sự ổn định và tương thích đáng kinh ngạc.
4. Cấu trúc của OKRs trong doanh nghiệp
Cấu trúc của OKRs trong doanh nghiệp bao gồm:
OKRs của công ty (OKRs thuộc sở hữu của giám đốc): Đây là một bức tranh lớn, những gì ban giám đốc nghĩ rằng cả công ty cần chú vào trong một khoảng thời gian nhất định (1 chu kỳ). OKRs của công ty giống như “kim chỉ nam” để tất cả cùng hiểu vào thời điểm hiện tại điều gì là quan trọng và tất cả chúng ta phải tập trung vào làm.
Mục tiêu của Giám đốc:
OKRs của nhóm, phòng ban (OKRs thuộc sở hữu của trưởng nhóm): Định nghĩa ra những ưu tiên của nhóm sẽ hỗ trợ để thực hiện mục tiêu chung của công ty. Không phải là tập hợp những OKRs của nhân viên.
Mục tiêu của Trưởng phòng Kế toán:
OKRs của cá nhân: Một cá nhân khi sở hữu bộ OKRs sẽ hiểu rõ nhiệm vụ chi tiết cụ thể của mình, cần thực hiện những điều gì để góp phần đạt được mục tiêu của nhóm.
Mục tiêu của nhân viên Kế toán:
5. Nguyên tắc OKRs
Cách để tìm hiểu về một phương pháp quản trị bất kỳ: Nguyên tắc/Nguyên lý + Thực tiễn tốt nhất (Best Practice).
Nguyên tắc là bất biến, còn Thực tiến tốt nhất thì có thể tùy biến cho phù hợp với từng tổ chức, doanh nghiệp
Chỉ khi áp dụng đúng và đủ 10 nguyên tắc OKRs, mới hình thành đủ “Con voi OKRs”. Nếu làm thiếu sẽ dẫn đến không hiệu quả, không phát huy hết lợi ích, thậm chí là thất bại và đem đến nhiều xung đột cho tổ chức.
Các nguyên tắc của OKRs sẽ cung cấp cho nhân viên những động lực rất lớn để có thể làm việc.
Giới hạn số mục tiêu
Mỗi người sở hữu 3-5 bộ OKRs, được tập trung hoàn toàn, không xao nhãng, không việc phát sinh.
Chúng ta đang làm việc quá nhiều mà không thật sự hiệu quả. Theo một khảo sát của Gallup (Tổ chức nghiên cứu và thăm dò ý kiến toàn cầu có trụ sở tại Washington Mỹ) cho thấy rằng 50% công việc chúng ta đang làm hàng ngày tại công ty là lãng phí.
Với OKRs chúng ta bắt buộc phải giới hạn
- Trong một chu kỳ công việc mỗi người chỉ nên có tối đa từ 3 đến 5 mục tiêu được kết nối chặt chẽ với cấp trên và với những người liên quan.
- Mỗi mục tiêu chỉ nên có tối đa từ 3 đến 5 Kết quả chính (Key Results) cần thực hiện
- Thậm chí chỉ có 1 bộ OKRs cũng tốt, điều này tạo ra sự tập trung hết mức với công việc.
Với OKRs chúng ta sẽ làm ít hơn nhưng sẽ hiệu quả hơn
Nguyên tắc giới hạn số mục tiêu sẽ được áp dụng ở cả cấp độ công ty, cấp độ nhóm và cấp độ cá nhân.
Trong suốt và minh bạch
Các mục tiêu của tổ chức được công khai, mọi người đều nhìn thấy các ưu tiên của người khác, điều đó tạo ra tính liên kết và tập trung. Nhân viên hiểu được bản thân đang đóng góp thế nào vào mục tiêu chung.
Có quá nhiều bí mật hay sự không rõ ràng (Một cách cố tình hoặc vô ý) trong tổ chức chúng ta khiến chúng ta giống một đội quân bị bịt mắt.
- Biết các mục tiêu cấp cao giúp nhân viên hiểu hơn ý nghĩa, vai trò công việc mình đang làm, điều này sẽ giúp người nhân viên tạo ra động lực.
- Biết mục tiêu của người khác, phòng ban khác giúp chúng ta dễ dàng kết nối, phối hợp trong công việc, tránh các xung đột.
Công ty giống như một đội bóng, mỗi cầu thủ cần biết mục tiêu từng trận đấu và mục tiêu của cả mùa giải, vai trò và vị trí của bản thân và đồng đội.
Một tổ chức càng trong suốt bao nhiêu thì hiệu suất công việc tập thể sẽ càng cao bấy nhiêu
Trách nhiệm cá nhân
Mỗi bộ OKRs cần có chủ sở hữu, trách nhiệm thuộc về cá nhân. Mỗi người tự chủ và chủ động với mục tiêu của mình trên cơ sở hợp tác với đồng nghiệp.
- Mỗi bộ OKRs cần một chủ sở hữu duy nhất
- Không mặc định giao 1 KR nào đó của cấp trên cho một nhân viên cấp dưới
- Nếu một Key Result nào đó của cấp trên có thể thực hiện bởi một nhân viên cấp dưới, thì người đó cũng cần viết bộ OKRs của riêng mình nhằm hỗ trợ cấp trên hoàn thành KR đó.
- Trong bất kể tình huống nào người chủ sở hữu OKRs cần chịu trách nhiệm cá nhân với bộ OKRs của mình.
- OKRs của công ty thuộc sở hữu của CEO, OKRs của nhóm thuộc sở hữu của trưởng nhóm.
Thiết lập mục tiêu 3 chiều (Không xếp tầng)
Thay vì nhận mục tiêu từ cấp trên, các thành viên tự viết mục tiêu của mình trên cơ sở đàm phán với cấp trên, cấp dưới và những người liên quan. Cấp trên lắng nghe, không áp đặt.
- OKRs không áp đặt, không giao mục tiêu, mỗi người sẽ tự xây dựng bộ OKRs của mình dựa trên cơ sở đàm phán với cấp trên, cấp dưới và những người liên quan (Nhận mục tiêu).
- Mỗi người tự xây dựng OKRs trên cơ sở hiểu vị trí và vai trò của bản thân.
- Những người có liên quan cần phải phản ánh OKRs của nhau.
Trao quyền
Tự chủ và chủ động đòi hỏi đồng thời sự trao quyền. Mỗi thành viên trong tổ chức rèn luyện và nâng cao ý thức tự suy nghĩ, ra quyết định và giải quyết vấn đề.
Để thực hiện được việc tự chịu trách nhiệm và đàm phán đa chiều thì tổ chức cần phát huy quyền tự chủ bằng cách trao quyền.
- Quản trị mục tiêu sẽ chú trọng đến các mục tiêu hơn là đến các hành động cụ thể.
- Việc viết OKRs là công việc của người chủ sở hữu OKRs.
- Người quản lý đóng vai trò là Huấn luyện viên trong quá trình nhân viên thực hiện OKRs.
- Trao quyền đòi hỏi: Sự tự do trong khuôn khổ, Đặt ra yêu cầu và nguyên tắc rõ ràng, Xây dựng niềm tin và Kiên nhẫn trong việc trao quyền.
Một tổ chức có tính chuyên quyền cao sẽ rất khó áp dụng OKRs
Không sử dụng để đánh giá nhân viên
OKRs là hệ thống ghi nhận, thúc đẩy hiệu suất theo thời gian thực, không dùng để đánh giá, xếp hạng nhân viên.
OKRs đại diện cho Quản lý hiệu suất liên tục đối lập với cách Đánh giá hiệu suất truyền thống. Quản lý hiệu suất liên tục hướng tới tương lai thay vì hồi đáp quá khứ.
Quản lý hiệu suất liên tục theo kiểu của OKRs đòi hỏi hồi đáp liên tục, cần tách riêng ra khỏi những lời dọa phạt và lời hứa khen thưởng.
OKRs đòi hỏi sự huấn luyện và tính dân chủ. Tập trung vào quá trình xử lý công việc khai thác điểm mạnh của nhân viên, đánh giá khách quan dựa trên dữ liệu và sự nỗ lực của mỗi người.
Tách khỏi “bồi thường” (Lương, hoa hồng, lời hứa thưởng)
OKRs không sử dụng để đánh giá nhân viên. Các cuộc nói chuyện đánh giá (liên quan tới lương thưởng) cần cách xa các cuộc trò chuyện về OKRs.
Tách OKRs khỏi các cuộc trò chuyện về “bồi thường” không có nghĩa là OKRs không liên quan đến lương thưởng. OKRs hướng chúng ta đến những mục tiêu lớn lao và khi hoàn thành tốt OKRs điều đó đồng nghĩa với việc công ty sẽ phát triển và thu nhập của nhân viên cũng tốt hơn.
Không dọa phạt và hứa thưởng khi thực hiện OKRs. Thậm chí là không xếp hạng OKRs trong công ty điều này dẫn đến những đàm phán xấu về mục tiêu.
OKRs không phải là hệ thống để đánh giá nhân viên, nhưng có vai trò nhỏ trong việc đánh giá nhân viên.
Tư duy thử nghiệm
Tạo mục tiêu, thực hiện, rút ra kinh nghiệm, học hỏi, lặp lại, nhịp nhanh, (Đòi hỏi tư duy không sợ các thất bại).
Sẽ không có một chu kỳ OKRs nào là hoàn hảo. OKRs là sự học hỏi, chúng ta sẽ biến những bước đi dài hạn thành những bước nhỏ hơn (hàng quý) để thực hiện.
Chúng ta sẽ học tập thông qua những thành công và cả những thất bại trong mỗi chu kỳ.
Liên tục đặt ra mục tiêu cao hơn giúp bạn hiểu rõ bản thân hơn sau mỗi chu kỳ và đạt được sự tiến bộ.
Chúng ta sẽ giảm thiểu những thất bại dài hạn bởi vì chúng ta học hỏi thông qua các bước đi ngắn hạn.
Chúng ta sẽ thử nghiệm nhiều cách cho đến khi đạt được mục tiêu, chúng ta sẽ không sợ những thất bại khi thực hiện OKRs. Một quý thất bại sẽ có giá trị học hỏi nhiều hơn một quý thành công.
Có một nhịp đều đặn
Sử dụng một chu kỳ đều đặn phù hợp với tổ chức để tạo ra các vòng lặp học hỏi, phát triển.
Việc tái thiết lập mục tiêu đòi hỏi hiểu biết quá khứ thông qua các dữ liệu khách quan. Vì vậy nên đặt ra chu kỳ nhất quán: 1 tháng, 1 năm hay phổ biến là 1 quý (90 ngày).
Nếu bạn thay đổi thời gian của các chu kỳ, bạn sẽ gặp khó khăn trong việc tạo ra các bộ OKRs. Không có một nhịp đều đặn bạn sẽ rất khó để lấy những dữ liệu của chu kỳ trước để làm căn cứ đặt ra bộ OKRs cho chu kỳ tiếp theo.
Tính khát vọng
OKRs cần phải có sự khát vọng, Mục tiêu sau lớn hơn mục tiêu trước, thúc đẩy các cá nhân tiến bộ.
Triết lý đằng sau OKRs là nếu các bộ OKRs luôn đạt được 100% mục tiêu, thì chúng quá dễ dàng.
Thay vào đó, OKRs nhắm đến những mục tiêu táo bạo, đầy khát vọng. Bên cạnh các mục tiêu thực tế, OKRs tin tưởng vào việc cho phép tổ chức đặt ra các mục tiêu đầy thách thức. Các mục tiêu khó khiến cả tổ chức suy nghĩ lại về cách họ làm việc để đạt được hiệu suất cao nhất.
Tuy nhiên để có thể đặt ra các mục tiêu đầy khát vọng, công ty nên bắt đầu bằng những mục tiêu cam kết (được coi là hoàn thành khi đạt được 100%). Hãy đặt ra các mục tiêu khát vọng khi tổ chức của bạn đã sẵn sàng với những thách thức.
Chú ý
[su_table]| Kết hợp các nguyên tắc sẽ phát huy hết Lợi ích mà OKRs mang lại. | Các nguyên tắc cũng sẽ mang đến động lực lớn lao cho nhân viên. |
|
|
[/su_table]
6. OKRs dành cho những doanh nghiệp nào?
Về mặt lý thuyết, OKRs dành cho mọi loại hình doanh nghiệp với các quy mô khác nhau. Doanh nghiệp của bạn là doanh nghiệp chỉ có 5 – 10 nhân viên hay tập đoàn vài chục nghìn nhân viên… cũng đều sử dụng được OKRs.
Với các doanh nghiệp nhỏ, mô hình OKRs giúp toàn bộ nhân viên thoát khỏi những công việc “không tên” và tập trung cho các mục tiêu quan trọng nhất. OKRs giống như một công cụ sinh tồn giúp các doanh nghiệp nhỏ thoát khỏi sự “hỗn loạn” trong quản lý
Với các doanh nghiệp vừa, mô hình OKRs là ngôn ngữ chung để thực hiện và làm rõ những kỳ vọng trong tổ chức.
Với các doanh nghiệp lớn, mô hình OKRs giúp minh bạch hóa, phá bỏ những “silo” trong tổ chức, gắn kết các nhóm kết nối với những nhóm làm việc từ xa, giúp cả tổ chức cùng nỗ lực hướng tới các mục tiêu vượt trội hơn.
Nếu tổ chức của bạn là một trong 5 kiểu tổ chức sau, chúng tôi tin rằng các bạn sẽ phù hợp ngay lập tức và có đủ quyết tâm mạnh mẽ trong việc thực hiện OKRs.
- Tổ chức đang gặp các vấn đề nguy cấp, ảnh hưởng đến sự tồn tại.
- Tổ chức đang rối ren, lãnh đạo đang đau đầu cho dù kết quả vẫn đang tốt, cần một sự quản trị bài bản.
- Tổ chức cần một công cụ để triển khai thành công các chiến lược, ý tưởng của CEO.
- Tổ chức trì trệ cần một làn gió mới.
- Tổ chức có tham vọng lớn, mong muốn phát triển vượt bậc.
7. Ứng dụng OKRs trong thực tế
Trong công việc
OKRs dành cho công ty
OKRs dành cho lãnh đạo
OKRs dành cho nhân viên biên tập nội dung
Trong cuộc sống
OKRs về tài chính
OKRs về sức khỏe
OKRs về gia đình
>> XEM THÊM | Mẫu OKRs & Ví dụ thực tế cho mọi ngành nghề
8. Top doanh nghiệp áp dụng thành công OKRs
Trong nước
FPT – Tháng 3 năm 2019, ông Nguyễn Văn Khoa được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc FPT. Ông Khoa khi đó chia sẻ:
“Tôi không hề áp lực, nhưng khó khăn, thách thức thì có thể thấy nhiều. Tôi cũng phải học rất nhiều, từ các công ty nước ngoài về chuyển đổi số”.
Cũng từ năm 2019, ông Khoa đã đưa phương pháp quản trị mục tiêu OKRs áp dụng tại FPT, tập đoàn với quy mô hơn 36,000 nhân viên.
Tinh Vân – Đầu năm 2015, Tinhvan Group bắt đầu triển khai OKRs trên quy mô toàn tập đoàn. Sáng ngày 30/1/2015, các nhân sự cấp cao của Tinh Vân đã có mặt tại Khu công nghệ cao Hòa Lạc để tham dự buổi lễ công bố và ký cam kết OKRs 2015.
Tinhvan Group khi đó đã triển khai OKRs từ quy mô toàn tập đoàn rồi chuyển dần xác lập OKRs đến cấp phòng ban.
Quốc tế
Intel – Năm 1974, Andy Grove gia nhập Intel với vị trí CEO. Ông đã đem phương pháp quản trị OKRs đến với Intel ngay từ thời điểm đó.
Tuy nhiên, OKRs tại Intel cần một năm sau, đến 1975 mới có thể hoạt động trơn tru, hoàn thiện. Đây là thời điểm Intel đang chuyển đổi hoạt động kinh doanh tập trung sang vi xử lý và rất cần sự tập trung cao độ của nhân viên vào các mục tiêu. OKRs được áp dụng và đã tạo nên hiệu quả cao tại Intel.
Thành công của OKRs tại Intel là một trong những yếu tố giúp Andy Grove đến nay vẫn được nhắc đến như CEO vĩ đại của Intel.
Google – John Doerr tiếp cận OKRs khi làm thực tập sinh tại Intel vào năm 1975. Nhận thấy hiệu quả cao của OKRs tại Intel trong việc giúp nhân viên tập trung vào các mục tiêu, John Doerr vào năm 2000 đã giới thiệu OKRs với ban lãnh đạo cấp cao của Google khi đó.
John Doerr được biết đến là người phát triển hoàn thiện lý thuyết về OKRs từ Andy Grove và áp dụng thành công tại Google. Tất cả lý thuyết về OKRs được ông viết lại trong cuốn sách Measure What Matters – Làm điều quan trọng.
Thời điểm hiện tại, Google đang thiết lập OKRs theo năm và quý. Tập đoàn hàng đầu thế giới này thực hiện các cuộc họp toàn công ty hàng quý để chia sẻ và đánh giá OKRs.
9. Hiểu lầm thường gặp về OKRs tại Việt Nam
Hiểu lầm 1: “OKRs rất đơn giản”
Đúng là OKRs rất đơn giản, nhưng là đặt trong so sánh cùng với những phương pháp Quản trị khác. Dù sao OKRs cũng là một phương pháp quản trị, mà để áp dụng vào việc quản trị tổ chức thì chưa bao giờ là dễ dàng.
Định nghĩa về OKRs rất đơn giản, chỉ có Objective (Mục tiêu) và Key Results (Kết quả chính), tuy nhiên hệ thống triển khai của OKRs thì không hề đơn giản: Làm sao để tìm ra được những mục tiêu quan trọng, OKRs viết như thế nào mới tốt, làm sao để theo dõi, đánh giá và giữ vững được OKRs…
OKRs đòi hỏi sự tìm hiểu nghiêm túc từ người lãnh đạo cao nhất và tất cả thành viên trong tổ chức. Sự vội vàng đưa OKRs vào thực hiện khi chưa thực sự thấu hiểu nó sẽ đem đến những kết quả tồi tệ và khiến chúng ta mất niềm tin vào OKRs
Hiểu lầm 2: “OKRs đòi hỏi sự cam kết, chủ động từ nhân viên”
Đúng là một tổ chức có sẵn văn hoá cam kết, chủ động sẽ có nhiều ưu thế khi bắt đầu áp dụng phương pháp quản lý OKRs. Tuy nhiên điều đó không có nghĩa rằng OKRs đòi hỏi sự cam kết, chủ động có sẵn trong văn hoá.
Nếu bạn mới chỉ tiếp cận OKRs ở tầng định nghĩa, bạn sẽ dễ dàng kết luận rằng với OKRs, mỗi người sẽ tạo ra một vài bộ OKRs và tự thực hiện nó trong một chu kỳ ( một quý). Thực tế OKRs không phải vậy, mỗi cá nhân trong tổ chức không hoạt động độc lập, với OKRs tất cả mọi người trong tổ chức phải được liên kết mục tiêu với nhau.
Để thực thi OKRs hiệu quả đòi hỏi việc quản lý hiệu suất liên tục thông qua các buổi Check-in kết hợp với CFRs (Conversation – Feedback – Recognition). Từ đó hình thành nên văn hoá trao đổi và tạo ra sự cam kết thực hiện từ mỗi cá nhân sở hữu OKRs.
Hiểu lầm 3: “OKRs chỉ áp dụng được với các công ty công nghệ quy mô lớn như Google?”
Hiểu nhầm này lớn đến mức mà bất cứ nhà huấn luyện về OKRs nào cũng đều phải lên tiếng. Trong cuốn Measure What Matter, John Doerr cũng đã nói rằng vì Google quá nổi tiếng nên mọi người cho rằng chỉ những công ty công nghệ quy mô lớn, với văn hoá tham vọng và sáng tạo mới phù hợp với OKRs.
Google đúng là đại diện điển hình nhất cho sức mạnh của OKRs, nhưng không có nghĩa rằng chỉ những công ty giống như Google mới áp dụng được phương pháp quản lý OKRs.
Nếu bạn đã đọc cuốn Measure What Matter, bạn sẽ thấy John Doerr đã đưa ra rất nhiều ví dụ thực tế về các công ty, tổ chức đã áp dụng thành công OKRs. Trong đó có cả tổ chức từ thiện (Bill & Melinda Gates Foundation), tổ chức phi chính phủ (DATA của ca sĩ nhạc rock Bono) thậm chí là những công ty Starup, công ty chuyên về bánh Pizza (Zume Pizza).
OKRs có thể áp dụng cho tất cả các quy mô công ty.
- Đối với công ty nhỏ: OKRs là một công cụ sinh tồn.
- Đối với các công ty đang phát triển nhanh chóng: OKRs là ngôn ngữ chung để thực hiện và làm rõ những kỳ vọng.
- Đối với các công ty lớn: OKRs là biển báo đường được chiếu sáng bằng đèn neon, chúng phá huỷ tất cả những “silo” và kết nối tất cả mọi người.
Miễn là bạn có mục tiêu thì quản trị mục tiêu là điều rất cần thiết và OKRs là một phương pháp quản trị mục tiêu rất hiệu quả. Sẽ có nhiều trở ngại để bạn và tổ chức của mình thành công với OKRs, nhưng trong những trở ngại đó không bao giờ có trở ngại “Vì bạn không giống Google nên bạn không thể thực hiện OKRs”.
Hiểu lầm 4: “OKRs theo cách của Google là duy nhất”
Nếu bạn đang có hiểu lầm này, thì có thể bạn mới chỉ biết đến cách thực hiện OKRs của Google. Hãy nhớ rằng OKRs không phải là một phương pháp luận và nó không có một công thức tuyệt đối đúng, mỗi tổ chức sẽ có cách áp dụng OKRs khác nhau.
OKRs rất linh hoạt, tuỳ vào từng bối cảnh, hoàn cảnh của tổ chức mà bạn có thể áp dụng OKRs theo cách riêng phù hợp với mình. Miễn sao bạn vẫn đảm bảo được một số nguyên tắc và tính chất cần có của OKRs.
“Hãy nhớ rằng, một cá nhân, một nhóm, một công ty hay tổ chức bất kỳ, nếu bạn có mục tiêu, OKRs có thể giúp bạn quản trị mục tiêu một cách khoa học và đạt được chúng”.
10. Kênh tài liệu tham khảo uy tín về kiến thức OKRs
- Youtube: Kênh Youtube VNOKRs
- Group Facebook: https://www.facebook.com/groups/okrs.vietnam/
- Fanpage Facebook: https://www.facebook.com/hocvienjohnacademy
- Blog OKRs: https://blog.okrs.vn/
- Khóa học OKRs: https://john.vn/suc-manh-okrs/
- Sách “OKRs – Hiểu đúng, làm đúng”: https://hieudunglamdung.com/
“OKRs Hiểu đúng, làm đúng” của tác giả Mai Xuân Đạt là kênh tài liệu hữu ích cho những ai quan tâm và “đang đau đầu” vì OKRs. Hiện nay sách “OKRs Hiểu đúng, làm đúng” đang được bán trong các hiệu sách trên toàn quốc và đã có Ebook và Audio Book, bạn đọc quan tâm có thể tìm mua theo địa chỉ đường link bên dưới:
VNOKRs đã nhận được sự tin tưởng sử dụng dịch vụ và đánh giá cao từ nhiều khách hàng lớn. Có thể kể đến như Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB); Sakuko Việt Nam, Kiềm Saphia, Marou, YUMPUP INDEC…
Khi thiết lập được phương pháp quản trị mục tiêu đúng, phù hợp với doanh nghiệp của mình, hiệu suất làm việc tổng thể doanh nghiệp của bạn sẽ gia tăng đáng kể. Đội ngũ VNOKRs rất vinh dự được đồng hành cùng doanh nghiệp Việt gia tăng hiệu suất làm việc.
Bạn có thể liên hệ ngay với VNOKRs để nhận tư vấn nhanh chóng, tiện lợi, chính xác về OKRs.
Công ty Cổ phần J.O.H.N Capital
- Địa chỉ: Số 25 Nam Đồng, Đống Đa, Hà Nội.
- Hotline: (+84) 904 232 369
- Email: [email protected]
XEM THÊM CÁC BÀI VIẾT LIÊN QUAN:
- Tầm quan trọng của việc theo dõi & check-in OKRs
- 5 Lưu ý khi triển khai OKRs vào doanh nghiệp
- Cách đánh giá & chấm điểm OKRs của Google
- Quy trình quản lý nhân sự theo OKRs cho nhà lãnh đạo
Lời kết,
Trên đây là những nội dung về OKRs tôi đã tìm hiểu từ những tài liệu liên quan đến OKRs trên thế giới cùng với kinh nghiệm thực tiễn áp dụng OKRs vào các doanh nghiệp của mình.
Hi vọng các bạn sẽ có một cái nhìn tổng quan về OKRs. Từ đó hiểu được OKRs là gì và có thể áp dụng OKRs một cách chính xác vào doanh nghiệp của mình trong thời gian ngắn nhất.
MAI XUÂN ĐẠT – VNOKRs
Bài viết của VNOKRs, vui lòng ghi nguồn khi trích dẫn.
Pingback: OKRs - Mô hình quản lý "thần kỳ" của Google | VNOKRs
Pingback: Review sách về OKRs: Làm Điều Quan Trọng - VNOKRs
Pingback: 10 Khoá học OKRs tốt nhất cho nhà lãnh đạo | VNOKRs
Pingback: Sai lầm phổ biến khi đặt mục tiêu - VNOKRs