Để một tổ chức có thể bắt đầu triển khai được OKRs, ngoài sự quyết tâm và cam kết thực hiện của các CEO còn có một yếu tố rất quan trọng đó là “Sự đồng lòng thực hiện OKRs của toàn bộ tổ chức”.
Tuy nhiên, đối với nhân viên, việc thiết lập mục tiêu có vẻ lại là một khái niệm khá xa lạ và không phải nhân viên nào cũng hiểu rõ về những gì OKRs mang lại.
Bài viết dưới đây VNOKRs sẽ hướng dẫn các bạn hiểu thêm về OKRs cho nhân viên và biết cách để bắt đầu với OKRs nếu công ty của bạn đang áp dụng mô hình này. Đây cũng sẽ là một tài liệu hữu ích để các CEO, những người lãnh đạo có thể sử dụng để hướng dẫn cho nhân viên của mình, giúp họ hiểu và thực hiện OKRs đúng cách.
Vì sao nhân viên cũng cần tìm hiểu OKRs?
OKRs là một phương pháp quản trị mục tiêu, nghe qua chúng ta thường có suy nghĩ vấn đề quản trị mục tiêu chỉ dành cho các cấp lãnh đạo, các nhà quản lý, còn đối với nhân viên đó có thể là môt sự lãng phí thời gian.
Tuy nhiên, thiết lập mục tiêu OKRs không giống như các mô hình quản trị khác. OKRs không xếp tầng, việc thiết lập mục tiêu trong tổ chức sẽ được thiết lập theo 3 chiều (trên xuống, dưới lên và chéo sang). Vì vậy tất cả mọi người trong tổ chức đều được tham gia vào việc thiết lập những mục tiêu quan trọng của công ty.
OKRs thuộc về trách nhiệm cá nhân, mỗi người sẽ có những bộ OKRs của riêng mình để hỗ trợ cho mục tiêu của nhóm, mục tiêu của công ty. Một tổ chức muốn áp dụng OKRs thành công điều kiện tiên quyết đó là tất cả mọi người đều phải hiểu rõ và phải biết cách thực hiện OKRs. Đó chính là lý do vì sao những người nhân viên cần tìm hiểu rõ OKRs
Những điều cơ bản để bắt đầu với OKRs
OKRs là một công cụ đơn giản giúp hợp tác thiết lập các mục tiêu của công ty, đội nhóm và cá nhân. Mỗi mục tiêu sẽ có 3 – 5 Kết quả chính có thể đo lường được, khi bạn đạt được những kết quả đó mục tiêu của bạn được coi là hoàn thành.
Để đạt được kết quả, bạn cần lập ra những kế hoạch hàng tuần, hàng tháng. Bằng cách này bạn có thể thấy, các công việc hàng ngày của bạn tác động như thế nào đến mục tiêu hàng quý của bạn.
Để bắt đầu được với OKRs, bạn cần một quá trình tìm hiểu và học tập một cách nghiêm túc. Bạn cũng cần phải hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình như thế nào trong hệ thống OKRs của cả tổ chức.
Cấu trúc của OKRs
OKRs là một phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Objective) và các kết quả chính (Key Results) được Google và nhiều doanh nghiệp hàng đầu sử dụng. Nó là một công cụ đơn giản để tạo sự liên kết và tham gia của toàn bộ tổ chức xung quanh các mục tiêu có thể đo lường được.
Trong đó:
- O là viết tắt của Objective – Mục tiêu: Nơi mà bạn muốn đến.
- KRs là viếttắt của Key Results – Kết quả chính: Những kết quả cho biết bạn đã đến nơi.
Bạn sẽ bắt đầu bằng cách đưa ra 3 tới 5 bộ OKRs cho bản thân trong một chu kỳ (phổ biến là một quý) dựa vào các mục tiêu của nhóm, của công ty. OKRs của bạn cần phải hỗ trợ cho OKRs của nhóm (OKRs của người trưởng nhóm).
Các mục tiêu cần phải quan trọng, thách thức, định tính, có giới hạn thời gian rõ ràng và phải thực hiện được bởi cá nhân. Trong mỗi mục tiêu, hãy đặt ra 3-5 kết quả đo lường được. Những kết quả chính này sẽ chỉ ra cho chúng ta thấy được mục tiêu thành công là như thế nào.
Cần phải tách Kết quả chính khỏi hành động, Kết quả chính không phải là các công việc phải làm, chúng là những kết quả cuối cùng của một chuỗi các công việc trong kế hoạch. Một lỗi sai rất phổ biến trong lần đầu áp dụng OKRs đó là viết Kết quả chính là các hành động chứ không phải một kết quả mang lại giá trị với mục tiêu.
Các Kết quả chính phải được định lượng (đo lường và kiểm chứng được), có thời hạn cụ thể, thách thức nhưng cũng phải thực tế.
Nguyên tắc của OKRs
Chỉ khi áp dụng đúng và đủ 10 nguyên tắc OKRs, mới hình thành đủ “Con voi OKRs”. Nếu làm thiếu sẽ dẫn đến không hiệu quả, không phát huy hết lợi ích, thậm chí là thất bại và đem đến nhiều xung đột cho tổ chức.
Các nguyên tắc của OKRs sẽ cung cấp cho nhân viên những động lực rất lớn để có thể làm việc.
Giới hạn số mục tiêu
Mỗi người sở hữu 3-5 bộ OKRs, được tập trung hoàn toàn, không xao nhãng, không việc phát sinh.
Chúng ta đang làm việc quá nhiều mà không thật sự hiệu quả. Theo một khảo sát của Gallup (Tổ chức nghiên cứu và thăm dò ý kiến toàn cầu có trụ sở tại Washington Mỹ) cho thấy rằng 50% công việc chúng ta đang làm hàng ngày tại công ty là lãng phí.
Với OKRs chúng ta bắt buộc phải giới hạn
- Trong một chu kỳ công việc mỗi người chỉ nên có tối đa từ 3 đến 5 mục tiêu được kết nối chặt chẽ với cấp trên và với những người liên quan.
- Mỗi mục tiêu chỉ nên có tối đa từ 3 đến 5 Kết quả chính (Key Results) cần thực hiện
- Thậm chí chỉ có 1 bộ OKRs cũng tốt, điều này tạo ra sự tập trung hết mức với công việc.
Với OKRs chúng ta sẽ làm ít hơn nhưng sẽ hiệu quả hơn
Nguyên tắc giới hạn số mục tiêu sẽ được áp dụng ở cả cấp độ công ty, cấp độ nhóm và cấp độ cá nhân.
Trong suốt và minh bạch
Các mục tiêu của tổ chức được công khai, mọi người đều nhìn thấy các ưu tiên của người khác, điều đó tạo ra tính liên kết và tập trung. Nhân viên hiểu được bản thân đang đóng góp thế nào vào mục tiêu chung.
Có quá nhiều bí mật hay sự không rõ ràng (Một cách cố tình hoặc vô ý) trong tổ chức chúng ta khiến chúng ta giống một đội quân bị bịt mắt.
- Biết các mục tiêu cấp cao giúp nhân viên hiểu hơn ý nghĩa, vai trò công việc mình đang làm, điều này sẽ giúp người nhân viên tạo ra động lực.
- Biết mục tiêu của người khác, phòng ban khác giúp chúng ta dễ dàng kết nối, phối hợp trong công việc, tránh các xung đột.
Công ty giống như một đội bóng, mỗi cầu thủ cần biết mục tiêu từng trận đấu và mục tiêu của cả mùa giải, vai trò và vị trí của bản thân và đồng đội.
Một tổ chức càng trong suốt bao nhiêu thì hiệu suất công việc tập thể sẽ càng cao bấy nhiêu
Trách nhiệm cá nhân
Mỗi bộ OKRs cần có chủ sở hữu, trách nhiệm thuộc về cá nhân. Mỗi người tự chủ và chủ động với mục tiêu của mình trên cơ sở hợp tác với đồng nghiệp.
- Mỗi bộ OKRs cần một chủ sở hữu duy nhất
- Không mặc định giao 1 KR nào đó của cấp trên cho một nhân viên cấp dưới
- Nếu một Key Result nào đó của cấp trên có thể thực hiện bởi một nhân viên cấp dưới, thì người đó cũng cần viết bộ OKRs của riêng mình nhằm hỗ trợ cấp trên hoàn thành KR đó.
- Trong bất kể tình huống nào người chủ sở hữu OKRs cần chịu trách nhiệm cá nhân với bộ OKRs của mình.
- OKRs của công ty thuộc sở hữu của CEO, OKRs của nhóm thuộc sở hữu của trưởng nhóm.
Thiết lập mục tiêu 3 chiều (Không xếp tầng)
Thay vì nhận mục tiêu từ cấp trên, các thành viên tự viết mục tiêu của mình trên cơ sở đàm phán với cấp trên, cấp dưới và những người liên quan. Cấp trên lắng nghe, không áp đặt.
- OKRs không áp đặt, không giao mục tiêu, mỗi người sẽ tự xây dựng bộ OKRs của mình dựa trên cơ sở đàm phán với cấp trên, cấp dưới và những người liên quan (Nhận mục tiêu).
- Mỗi người tự xây dựng OKRs trên cơ sở hiểu vị trí và vai trò của bản thân.
- Những người có liên quan cần phải phản ánh OKRs của nhau.
Trao quyền
Tự chủ và chủ động đòi hỏi đồng thời sự trao quyền. Mỗi thành viên trong tổ chức rèn luyện và nâng cao ý thức tự suy nghĩ, ra quyết định và giải quyết vấn đề.
Để thực hiện được việc tự chịu trách nhiệm và đàm phán đa chiều thì tổ chức cần phát huy quyền tự chủ bằng cách trao quyền.
- Quản trị mục tiêu sẽ chú trọng đến các mục tiêu hơn là đến các hành động cụ thể.
- Việc viết OKRs là công việc của người chủ sở hữu OKRs.
- Người quản lý đóng vai trò là Huấn luyện viên trong quá trình nhân viên thực hiện OKRs.
- Trao quyền đòi hỏi: Sự tự do trong khuôn khổ, Đặt ra yêu cầu và nguyên tắc rõ ràng, Xây dựng niềm tin và Kiên nhẫn trong việc trao quyền.
Một tổ chức có tính chuyên quyền cao sẽ rất khó áp dụng OKRs
Không sử dụng để đánh giá nhân viên
OKRs là hệ thống ghi nhận, thúc đẩy hiệu suất theo thời gian thực, không dùng để đánh giá, xếp hạng nhân viên.
OKRs đại diện cho Quản lý hiệu suất liên tục đối lập với cách Đánh giá hiệu suất truyền thống. Quản lý hiệu suất liên tục hướng tới tương lai thay vì hồi đáp quá khứ.
Quản lý hiệu suất liên tục theo kiểu của OKRs đòi hỏi hồi đáp liên tục, cần tách riêng ra khỏi những lời dọa phạt và lời hứa khen thưởng.
OKRs đòi hỏi sự huấn luyện và tính dân chủ. Tập trung vào quá trình xử lý công việc khai thác điểm mạnh của nhân viên, đánh giá khách quan dựa trên dữ liệu và sự nỗ lực của mỗi người.
Tách khỏi “bồi thường” (Lương, hoa hồng, lời hứa thưởng)
OKRs không sử dụng để đánh giá nhân viên. Các cuộc nói chuyện đánh giá (liên quan tới lương thưởng) cần cách xa các cuộc trò chuyện về OKRs.
Tách OKRs khỏi các cuộc trò chuyện về “bồi thường” không có nghĩa là OKRs không liên quan đến lương thưởng. OKRs hướng chúng ta đến những mục tiêu lớn lao và khi hoàn thành tốt OKRs điều đó đồng nghĩa với việc công ty sẽ phát triển và thu nhập của nhân viên cũng tốt hơn.
Không dọa phạt và hứa thưởng khi thực hiện OKRs. Thậm chí là không xếp hạng OKRs trong công ty điều này dẫn đến những đàm phán xấu về mục tiêu.
OKRs không phải là hệ thống để đánh giá nhân viên, nhưng có vai trò nhỏ trong việc đánh giá nhân viên.
Tư duy thử nghiệm
Tạo mục tiêu, thực hiện, rút ra kinh nghiệm, học hỏi, lặp lại, nhịp nhanh, (Đòi hỏi tư duy không sợ các thất bại).
Sẽ không có một chu kỳ OKRs nào là hoàn hảo. OKRs là sự học hỏi, chúng ta sẽ biến những bước đi dài hạn thành những bước nhỏ hơn (hàng quý) để thực hiện.
Chúng ta sẽ học tập thông qua những thành công và cả những thất bại trong mỗi chu kỳ.
Liên tục đặt ra mục tiêu cao hơn giúp bạn hiểu rõ bản thân hơn sau mỗi chu kỳ và đạt được sự tiến bộ.
Chúng ta sẽ giảm thiểu những thất bại dài hạn bởi vì chúng ta học hỏi thông qua các bước đi ngắn hạn.
Chúng ta sẽ thử nghiệm nhiều cách cho đến khi đạt được mục tiêu, chúng ta sẽ không sợ những thất bại khi thực hiện OKRs. Một quý thất bại sẽ có giá trị học hỏi nhiều hơn một quý thành công.
Có một nhịp đều đặn
Sử dụng một chu kỳ đều đặn phù hợp với tổ chức để tạo ra các vòng lặp học hỏi, phát triển.
Việc tái thiết lập mục tiêu đòi hỏi hiểu biết quá khứ thông qua các dữ liệu khách quan. Vì vậy nên đặt ra chu kỳ nhất quán: 1 tháng, 1 năm hay phổ biến là 1 quý (90 ngày).
Nếu bạn thay đổi thời gian của các chu kỳ, bạn sẽ gặp khó khăn trong việc tạo ra các bộ OKRs. Không có một nhịp đều đặn bạn sẽ rất khó để lấy những dữ liệu của chu kỳ trước để làm căn cứ đặt ra bộ OKRs cho chu kỳ tiếp theo.
Tính khát vọng
OKRs cần phải có sự khát vọng, Mục tiêu sau lớn hơn mục tiêu trước, thúc đẩy các cá nhân tiến bộ.
Triết lý đằng sau OKRs là nếu các bộ OKRs luôn đạt được 100% mục tiêu, thì chúng quá dễ dàng.
Thay vào đó, OKRs nhắm đến những mục tiêu táo bạo, đầy khát vọng. Bên cạnh các mục tiêu thực tế, OKRs tin tưởng vào việc cho phép tổ chức đặt ra các mục tiêu đầy thách thức. Các mục tiêu khó khiến cả tổ chức suy nghĩ lại về cách họ làm việc để đạt được hiệu suất cao nhất.
Tuy nhiên để có thể đặt ra các mục tiêu đầy khát vọng, công ty nên bắt đầu bằng những mục tiêu cam kết (được coi là hoàn thành khi đạt được 100%). Hãy đặt ra các mục tiêu khát vọng khi tổ chức của bạn đã sẵn sàng với nhưng thách thức.
[su_table]| Kết hợp các nguyên tắc sẽ phát huy hết Lợi ích mà OKRs mang lại. | Các nguyên tắc cũng sẽ mang đến động lực lớn lao cho nhân viên. |
|
|
[/su_table]
Lợi ích của OKRs đối với nhân viên
Hầu hết các bài báo về OKRs đều nói về lợi ích của OKRs từ quan điểm của các CEO và nhà quản lý. OKRs thúc đẩy sự liên kết và minh bạch trong tổ chức . Tất cả các thành viên đều biết mục tiêu của nhau và liên kết chúng với các mục tiêu cấp cao hơn của công ty.
Các nhà quản lý có thể nắm giữ vai trò chủ động vì họ có thể theo dõi sự tiến bộ của nhân viên và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết bất cứ khi nào cần.
Tuy nhiên, OKRs không chỉ mang lại lợi ích cho những người lãnh đạo, OKRs cũng mang lại rất nhiều lợi ích cho người nhân viên khi họ thực hiện OKRs.
Sự tập trung
Biết chính xác mục tiêu của mình cho phép người nhân viên tập trung hơn – họ có ý tưởng rõ ràng về những gì họ được mong đợi từ tổ chức. Vì vậy, họ có thể chuẩn bị cho mình tốt hơn về việc yêu cầu sự hỗ trợ phù hợp, tìm kiếm các nguồn lực, v.v. Tất cả công việc hàng ngày, ý tưởng đều hướng đến con đường đạt được các mục tiêu đã được đặt ra.
Được hỗ trợ trong công việc
Vì tất cả mọi người đều có thể xem OKRs của từng thành viên trong nhóm cũng như cập nhật về tiến trình của họ. Mọi người có thể chủ động giúp đỡ lẫn nhau. Khi biết một người nào đó gặp khó khăn, các thành viên trong nhóm sẽ chủ động hỗ trợ để giúp họ đạt được mục tiêu.
Bởi vì tất cả OKRs đều được liên kết, một bộ OKRs nào đó không hoàn thành sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu của cả nhóm. Điều này tạo ra sự kết nối mạnh mẽ hơn giữa các nhân viên.
Được đàm phán và trao đổi với người quản lý về công việc
Nhân viên sẽ được đàm phán với quản lý của mình về những mục tiêu quan trọng cần đạt được trong quý. Điều này giúp nhân viên được chủ động hơn trong công việc, họ biết mình cần phải tập trung vào những gì, những điều gì không cần làm.
OKRs làm cho các quản lý không thể giao những công việc đột ngột cho nhân viên, tất cả công việc đều được đàm phán và nếu có công việc quan trọng khác cần phải thực hiện, người nhân viên có thể đàm phán với quản lý và bỏ bớt những công việc ít quan trọng.
Không phải chịu những lời ca thán vô lý của cấp trên
Khi thực hiện OKRs sẽ luôn có quản lý hiệu suất liên tục thông qua các buổi Check-in và CFRs. Trong các buổi check-in sẽ không có những sự trách móc hay đổ lỗi, tất cả sẽ tập trung vào các vấn đề khó khăn và cách giải quyết vấn đề để giúp người nhân viên đạt được mục tiêu của mình.
Thông qua CFRs cấp trên sẽ có những ghi nhận và phản hồi tích cực cho nhân viên nếu họ làm tốt và thực sự nỗ lực, ngược lại họ cũng sẽ phản hồi một cách khách quan nếu bạn chưa làm tốt. Hoàn toàn sẽ không có những lời đỏ lỗi hay trách móc vô lý.
Hiểu được công việc của mình có đóng góp như thế nào cho tổ chức
Bằng cách xây dựng mục tiêu theo 3 chiều (trên xuống, dưới lên, chéo sang) tất cả mọi thành viên trong tổ chức đều được đóng góp ý kiến vào mục tiêu chung của tổ chức.
Với sự minh bạch tất cả mọi thành viên đều hiểu được công việc, vai trò của mình sẽ đóng góp như thế nào cho tổ chức. Họ sẽ biết được công việc của mình thực sự có ý nghĩa và là một phần quan trọng trong mục tiêu chung của công ty.
Cách viết OKRs tốt
John Doerr – tác giả cuốn sách Measure What Matters là người có công rất lớn trong việc truyền bá OKRs đến thế giới. Ông cũng là người đã đưa OKRs đến với Google và OKRs đã giúp cho Google phát triển mạnh mẽ như ngày hôm nay. John Doerr có một công thức để viết OKRs như sau:
I will (Objective) as measured by (Key Results)
(Dịch ra là: Tôi sẽ đạt được (Mục tiêu) được đo bằng (Các kết quả chính) này.)
Hãy lưu ý, từ khoá quan trọng là “được đo bằng”. Các kết quả chính là những con số cho biết mục tiêu đã đạt được, không phải là các công việc cần làm.
Cùng tìm hiểu một ví dụ để hiểu hơn về điều này:
Rủi ro ở đây đó là bạn thực hiện hết 3 Kết quả chính nhưng mục tiêu của bạn vẫn chưa đạt được. 3 Kết quả chính trên chỉ là những hành động mà chưa mang lại giá trị cụ thể để giúp đạt được mục tiêu. OKRs trên sẽ được viết lại như sau:
Các tính chất cần có của mục tiêu
Mục tiêu cần phải quan trọng và có ý nghĩa
Tư tưởng của OKRs là tập trung vào những điều quan trọng, vì vậy Objective phải là những thứ có ảnh hưởng lớn và có ý nghĩa với tổ chức tại thời điểm đó. Nếu bạn không lựa chọn đúng mục tiêu sẽ dẫn đến việc tài nguyên và nguồn lực của tổ chức bị lãng phí mà không mang lại nhiều giá trị.
Mục tiêu cần phải tạo cảm hứng (định tính)
Mục tiêu (Objective) là điều chúng ta muốn đạt được, tuy nhiên để OKRs có thể tạo ra giá trị cao nhất đối với người sử dụng thì theo John Doerr mục tiêu cần là mục tiêu định tính (Không nên chứa số).
Nếu các bạn viết ra một mục tiêu mà khi đọc nó lên, các bạn không cảm thấy vui vẻ và muốn thực hiện nó, có lẽ đó đúng làm một mục tiêu không quan trọng.
Theo kinh nghiệm làm việc của chúng tôi với OKRs thì nếu bạn đặt những mục tiêu định tính (không chứa số) sẽ tạo ra cảm hứng nhiều hơn. Nếu bạn cố tình đặt ra con số vào mục tiêu thì mục tiêu không còn truyền cảm hứng và có thể dẫn đến sai sót khi viết Kết quả chính thành danh sách các công việc cần làm.
Ví dụ:
- Mục tiêu chưa tốt: Tiếp tục tạo doanh thu
- Mục tiêu tốt: Tăng trưởng doanh thu kỷ lục vào quý 1
Viết Objective nên sử dụng những từ ngữ tạo ra cảm hứng như “Kỷ lục, tuyệt với, bứt phá…”
Mục tiêu phải hướng hành động
Mục tiêu khi đọc ra phải thúc đẩy hành động. Nó khiến chúng ta làm một việc gì đó, giúp chúng ta tiến bộ hơn và tiến về phía trước.
Ví dụ:
- Mục tiêu chưa tốt: Duy trì kỷ luật công ty
- Mục tiêu tốt: Thúc đẩy văn hoá kỷ luật cao toàn công ty
Mục tiêu phải rõ ràng và có thời hạn
Mục tiêu phát biểu ra phải rõ ràng, ngắn gọn để ai cũng có thể hiểu được. Tất cả mọi người trong tổ chức đều hiểu rõ mục tiêu quan trọng trong thời gian này của mỗi người là gì.
Bất cứ mục tiêu nào đặt ra cũng cần có thời hạn cụ thể. Bạn muốn cơ thể bạn khoẻ mạnh thì phải trong 1 tháng 3 tháng hay bao lâu? Bạn muốn đạt doanh thu công ty kỷ lục thì là trong năm nay, quý tới, hay tháng tới?
Với OKRs, chu kỳ phổ biến của mục tiêu là 90 ngày. Điều này tùy thuộc vào mức độ ổn định của tổ chức và môi trường xung quanh. Ví dụ với công ty khởi nghiệp, chu kỳ 30 ngày sẽ phù hợp bởi tốc độ thay đổi của mọi yếu tố là rất nhanh.
Các tính chất cần có của Kết quả chính
Kết quả chính phải cụ thể
Các kết quả chính giúp định nghĩa mục tiêu, vì vậy kết quả chính phải cụ thể để tất cả mọi người đều có thể hiểu điều bạn muốn đạt được. Bởi vì những người khác sẽ quan tâm tới OKRs của bạn, hãy viết để không cần phải giải thích.
Có thời hạn
Kết quả chính đặt trong một thời hạn cụ thể làm tăng sự tập trung và tạo ra áp lực hơn một chút. Hãy nhớ rằng, kết quả của bạn sẽ ảnh hưởng đến kết quả của người khác, bạn gần như không có quyền “thoải mái về thời gian”.
Kết quả chính phải đo lường và kiểm chứng được
Một kết quả chính tốt là phải đo lường và kiểm chứng được. Nếu Kết quả chính không đo lường được bạn sẽ không thể biết mục tiêu đã được hoàn thành hay chưa. Và bất kể khi nào cần, số liệu phải đảm bảo xem được trong một báo cáo có cơ sở.
Kết quả chính phải thách thức nhưng vẫn thực tế
Kết quả chính phải có sự thách thức nhưng vẫn phải thực tế để đạt được. Cũng giống như mục tiêu, nếu bạn đặt ra những Kết quả chính quá thách thức mà không thực tế, hệ quả là thay vì tạo ra động lực bạn sẽ gặp phải áp lực đối với những con số.
Thiết lập mục tiêu Quý
Chu kỳ OKRs phổ biến là hàng quý. Các mục tiêu mới được tạo ra vào đầu mỗi quý. Trong một tổ chức áp dụng OKRs, mục tiêu sẽ được thiết lập theo 3 chiều. Điều này có nghĩa rằng tất cả thành viên trong tổ chức đều có thể đóng góp ý tưởng về mục tiêu quan trọng mà tổ chức cần thực hiện trong quý này.
Mỗi nhân viên sẽ nhìn vào mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của trưởng nhóm mình để tự hình thành bộ OKRs của riêng mình. Các bộ OKRs cá nhân sẽ hỗ trợ mục tiêu nhóm và hướng đến mục tiêu của công ty. Sau khi đã hình thành được các bộ OKRs cá nhân, bạn sẽ chỉ tập trung và bám sát chúng trong suốt cả chu kỳ.
Đối với mỗi nhân viên, điều này có nghĩa là bạn không cần phải phí phạm thời gian cho những cuộc họp liên miên mà không có mục đích. Thay vào đó, mỗi nhân viên sẽ nhiều thời gian hơn để theo đuổi mục tiêu của mình.
Bỏ quên các mục tiêu của mình và tập trung vào những đầu công việc không quan trọng xảy ra tương đối thường xuyên khi bạn chỉ đánh giá mục tiêu 1 tháng, 1 quý hay 1 năm một lần trong buổi đánh giá định kỳ. Sẽ thật tệ nếu sau một thời gian dài, nhân viên mới phát hiện ra rằng mình đã làm sai và người quản lý thì không hài lòng một chút nào.
Với nhịp chu kỳ OKRs hàng quý, bạn có thể tránh khỏi sự kết thúc tồi tệ đó bằng cách liên tục tập trung vào mục tiêu của mình. Điều này ít căng thẳng hơn rất nhiều và giúp bạn tuân thủ theo thói quen chặt chẽ hơn, đặt các mục tiêu vào bối cảnh để bạn luôn có thể theo dõi chúng.
Check-in theo dõi tiến độ
Khi thực hiện OKRs bạn sẽ cần cập nhật tiến độ công việc hàng tuần với người quản lý thông qua các buổi Check-in. Điều này giúp cho bạn theo dõi công việc của mình thường xuyên, nhận được những sự hỗ trợ kịp thời từ người quản lý nếu bạn đang gặp khó khăn, đảm bảo OKRs của bạn luôn đi đúng hướng.
Check-in là cuộc họp kiểm tra tiến độ OKRs, diễn ra 1:1 (riêng tư) giữa người quản lý và nhân viên, theo một tần suất đều đặn, thường là hàng tuần (Weekly check-in).
Trong một buổi Check-in người quản lý và nhân viên sẽ cùng nhau trao đổi về bộ OKRs của nhân viên. Tất cả các câu hỏi trong buổi họp sẽ xoay quanh các vấn đề: Tiến độ của bộ OKRs, những trở ngại khó khăn gặp phải, cách thức để vượt qua trở ngại. Hoàn toàn không phải buổi họp nhằm đánh giá hiệu suất của nhân viên.
Để có một buổi Check-in tốt với người quản lý bạn cần chuẩn bị những điều sau:
- Nhân viên cần hoàn thành check-in nháp trước buổi họp để tiết kiệm thời gian. Người nhân viên cần chuẩn bị trước những câu trả lời cho các câu hỏi trong buổi check-in, cập nhật tiến độ, cập nhật báo cáo… trước khi vào check-in cùng người quản lý.
- Trong buổi check-in, cần thiết để cho nhân viên chủ động báo cáo. Người quản lý càng ít chen vào càng tốt, nhân viên rất dễ bị cuốn theo những câu hỏi của người quản lý và không tập trung vào cấu trúc của một buổi check-in.
- Nhân viên phải báo cáo theo công thức Check-in đã thống nhất. Khi báo cáo cần chi tiết và tập trung vào trọng tâm vấn đề. Nếu thông tin trình bày thiếu hoặc qua loa sẽ khiên buổi check-in không có giá trị.
- Kết thúc check-in, nhân viên cần bổ sung các công việc cần thiết để vượt qua trở ngại vào kế hoạch làm việc của tuần tiếp theo (Weekly Plan), đặt lịch với người quản lý cho buổi check-in tiếp theo.
CFR – Conversation, Feedback, Recognition
“CFRs sẽ là “mồi lửa” cho OKRs và đẩy OKRs vào đúng quỹ đạo, đây là một cặp “song kiếm hợp bích” hoàn chỉnh cho vấn đề Đánh giá cái gì là quan trọng. CFRs cũng nắm bắt hầu hết những tư tưởng và sức mạnh trong phương pháp quản trị mục tiêu OKRs. CFRs truyền thêm cho OKRs tiếng nói của con người.” – John Doerr
CFRs là cụm từ viết tắt của:
- Conversation (Trao đổi): đây là những cuộc nói chuyện, trao đổi trực tiếp, nội dung có kết cấu phong phú, rõ ràng, có xác thực giữa quản lý và nhân viên, nhằm nâng cao biểu hiện, chất lượng công việc
- Feedback (Phản hồi): những trao đổi hai chiều giữa nhân viên và quản lý, hoặc giữa nhân viên với nhau, để nhìn nhận các tiến triển, trở ngại và dẫn đường cho cải tiến trong tương lai.
- Recognition (Ghi nhận): đây là những diễn tả, hành động mang tính tán dương, tán thưởng, động viên cho những cá nhân xứng đáng đã có những đóng góp tích cực trong quá trình thực hiện công việc.
Nguyên lý cơ bản của CFRs là thông qua những cuộc trao đổi có ý nghĩa, phản hồi liên tục và ghi nhận kịp thời sẽ cải thiện văn hoá giao tiếp trong tổ chức và làm tăng hiệu suất công việc.
Thực tế, ai cũng mong muốn làm việc trong một môi trường cởi mở, minh bạch và thân thiện. Rõ ràng không ai muốn phải chịu những áp lực vô hình từ đồng nghiệp, môi trường xung quanh mình. Ai cũng cần có các mối quan hệ thực sự, tin tưởng giữa người quản lý và nhân viên, giữa nhân viên và nhân viên.
“CFRs cho chúng ta một khung đơn giản để thực thi giao tiếp trong toàn bộ tổ chức.”
Tổng kết OKRs cuối chu kỳ
Tổng kết OKRs là bước cuối cùng trong chu kỳ OKRs. Mục đích của việc chấm điểm phân loại OKRs cuối chu kỳ là để thu thập dữ liệu và nhìn nhận lại những vấn đề với OKRs của mình, là cơ hội để suy nghĩ về những thành công và kinh nghiệm bạn đã nhận được.
Điểm thấp khiến chúng ta nhìn sâu hơn vào các vấn đề dẫn tới thất bại, điểm cao cho chúng ta biết điều gì đã giúp chúng ta thành công. Điều này giúp tổ chức đưa ra được những quyết định sáng suốt về những mục tiêu tiếp theo mà tổ chức cần đạt được.
Đây cũng là cơ hội để bạn có thể trao đổi và phản hồi cho người quản lý của mình, để đưa ra những ý kiến và đề xuất của mình cho tổ chức để việc thực hiện OKRs của bạn trong chu kỳ tiếp theo được tốt hơn.
Để thực hiện tổng kết OKRs bạn cần phải làm 4 bước:
Bước 1: Chấm điểm phân loại OKRs
Khi chấm điểm phân loại OKRs mỗi người sẽ tự đánh giá bộ OKRs trên thang điểm 0 – 1.0. “0” tương đương với thất bại và “1.0” có nghĩa là hoàn toàn đạt được mục tiêu. Mỗi kết quả chính riêng lẻ được phân loại và tính trung bình để chấm điểm cho mục tiêu.
Bản chất OKRs là đặt ra những mục tiêu thách thức đòi hỏi sự nỗ lực cao để đạt được, do đó dữ liệu khách quan nên được xem xét một cách chủ quan. Đối với bất kỳ mục tiêu nào đều cần đánh giá sự nỗ lực của cá nhân sở hữu mục tiêu.
Bước 2: Tự đánh giá quá trình thực hiện OKRs
Như đã nói ở trên, việc tổng kết OKRs là mỗi người tự đánh giá lại quá trình thực hiện OKRs của mình trong quý vừa qua. Việc đánh giá này sẽ xoay quanh các câu hỏi và mỗi cá nhân khi tổng kết OKRs sẽ tự trả lời:
- Bạn đã hoàn thành OKRs của mình hay chưa?
- Nếu đã hoàn thành OKRs việc gì đã đóng góp vào thành công?
- Nếu chưa hoàn thành, điều gì đã cản trở OKRs của bạn?
- Mục tiêu khó hơn hay dễ đạt được hơn bạn nghĩ khi đặt ra?
- Nếu được viết lại mục tiêu, bạn sẽ thay đổi điều gì?
- Bạn đã học được điều gì có thể thay đổi cách tiếp cận của chúng ta đối với OKR của chu kỳ tiếp theo?
Nếu không đạt được OKRs và việc thực thi được đánh giá thấp (Chưa đủ nỗ lực để hoàn thành OKRs), thì có thể OKRs không đạt được do bạn thực hiện chưa thực sự tốt và bạn phải nỗ lực để thực hiện lại nếu OKRs vẫn quan trọng.
Nếu không đạt được OKRs và việc thực thi được đánh giá cao (Đã rất nỗ lực để thực hiện), có thể bạn gặp phải một vấn đề hoàn toàn khác, mục tiêu của bạn đã quá tham vọng hoặc có một trở ngại nào đó thực sự không thể vượt qua.
Cho dù đạt được OKRs hay không, luôn có những bài học quan trọng mà bạn phải nhớ. Có thể là những khó khăn chưa được lường trước, có thể là những sáng kiến mang tính đột phá.
Những bài học này là những kinh nghiệm quý báu để phát huy những điểm mạnh và khắc phục những trở ngại của bạn, vì vậy bạn cần ghi lại những kiến thức này và sử dụng chúng cho những OKRs tiếp theo.
Bước 3: Phản hồi cho người quản lý
Sau khi bản thân mỗi người đã tự đánh giá về bộ OKRs của mình, việc cần làm tiếp theo là có những phản hồi cho người quản lý của mình. Người quản lý của bạn cũng cần được nghe những ý kiến đánh giá của bạn về họ.
Việc phản hồi hướng lên cho người quản lý sẽ cung cấp một góc nhìn khách quan, giúp người quản lý của bạn có thể xem xét thay đổi để hỗ trợ bạn tốt hơn trong việc thực hiện OKRs của quý tới. Phản hồi hướng lên sẽ xoay quanh các câu hỏi.
- Bạn đã nhận được sự hỗ trợ như thế nào từ người quản lý trong quá trình thực hiện OKRs?
- Điều gì người quản lý cần phát huy hoặc cải thiện để bạn có thể thực hiện OKRs tốt hơn?
- Người quản lý có thể giúp bạn những gì để giúp bạn thành công hơn? (Phát triển kỹ năng, nghề nghiệp…).
Bước 4: Người quản lý phản hồi lại cho nhân viên
Sau khi người nhân viên đã hoàn thành đánh giá về bộ OKRs của họ, người quản lý sẽ cần phản hồi lại cho nhân viên của mình. Người quản lý sẽ đưa ra những ý kiến góp ý của mình về việc thực hiện OKRs của nhân viên.
Việc phản hồi hướng xuống này giúp người nhân viên nhận ra những điểm mạnh cần phát huy và những điểm hạn chế cần khắc phục. Bên cạnh đó người quản lý cũng sẽ cho nhân viên của mình biết được những kỳ vọng của họ với người nhân viên trong tương lai.
Đọc thêm về OKRs
VNOKRs đã xây dựng rất nhiều tài liệu về OKRs để bạn có thể thực hiện OKRs được dễ dàng hơn. Bạn có thể Học OKRs miễn phí hoặc xem trang Hỏi đáp OKRs của chúng tôi để có thể tìm hiểu thêm về kiến thức OKRs.
Tài liệu về OKRs cho nhân viên:
Kết luận,
Việc chuyển đổi từ một mô hình quản trị truyền thống sang OKRs là một thách thức đối với các tổ chức. Đây là một sự thay đổi lớn về văn hoá và đòi hỏi sự cam kết ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp. Vì vậy việc những người nhân viên hiểu và thực hiện tốt OKRs là một yếu tố rất quan trọng để tổ chức có thể áp dụng thành công OKRs.
Hy vọng với những hướng dẫn trên đây của VNOKRs sẽ giúp cho những người nhân viên có thêm sự hiểu biết về OKRs và dễ dàng hơn trong việc thực hiện OKRs cùng với tổ chức mình.
Bài viết của VNOKRs, vui lòng ghi rõ nguồn khi trích dẫn.
Pingback: [13 TIPS] giúp nhà quản lý tăng hiệu suất công việc cho nhân viên