MBO là phương pháp quản trị tương đối phức tạp và mất thời gian để hiểu cặn kẽ. Trong bài viết này, VNOKRs sẽ khái quát về quản trị mục tiêu MBO cũng như trình tự các bước quản trị mục MBO một cách đơn giản và dễ hiểu nhất để bất kỳ ai cũng thể tìm hiểu và áp dụng.

Mời bạn đọc cùng tìm hiểu ngay trong bài viết dưới đây!

1. Khái quát về quản trị mục tiêu – MBO

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu xuất hiện lần đầu vào năm 1954, trong cuốn sách “Thực hành quản trị” của Peter Drucker.

Quản trị theo mục tiêu MBO – Management By Objective là quá trình xác định các mục tiêu hàng đầu của công ty và sử dụng chúng để xác định mục tiêu của nhân viên. Các quy trình MBO nhằm xác định các mục tiêu chính của nhân viên, sau đó được phân loại với đầu vào của nhóm.

Điều này giúp tất cả những người đóng góp trong công ty thấy được thành tích của họ có liên quan đến các ưu tiên hàng đầu của công ty khi họ thực hiện nhiệm vụ của mình, củng cố sự liên kết giữa hoạt động và kết quả, giúp tăng đáng kể năng suất.

Mặc dù MBO nhằm giúp xác định và quản lý một loạt các mục tiêu, nhưng bản thân các mục tiêu ít nhất sẽ khác nhau một chút đối với mọi công ty. Nó cho phép các công ty thể hiện tính cá nhân cũng như các ưu tiên hàng đầu của họ và quan trọng nhất là thực thi chúng.

Mục đích của MBO là quản trị mục tiêu của toàn bộ cá nhân trong tổ chức, để hướng tới đạt mục tiêu chung của toàn tổ chức.

Bởi vậy, mục tiêu công ty được thiết lập đầu tiên và trở thành “kim chỉ nam” cho mục tiêu của toàn bộ các phòng ban, nhân viên còn lại.

2. Thực tiễn tốt nhất của MBO

Mục tiêu dài hạn

Mục tiêu dài hạn được đặt ra cho những người trưởng nhóm, giám đốc điều hành bộ phận và giám đốc điều hành, vì vậy mọi người đều có ý thức về những gì họ đang đóng góp cho nhóm cũng như cách nó phù hợp với bức tranh lớn của toàn bộ tổ chức.

Mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu ngắn hạn là cần thiết để đảm bảo rằng tất cả những người đóng góp dành thời gian của họ tại nơi làm việc một cách hiệu quả và đang hướng tới một kết quả chung. Điều này giúp cho toàn bộ tổ chức có thể tập trung vào những việc quan trọng trong một khoảng thời gian nhất định.

Nếu các mục tiêu hàng quý kết thúc quá dễ dàng, chúng có thể được điều chỉnh để có tham vọng hơn hoặc ngược lại trong quá trình xem xét. Điều quan trọng là phải đặt ra những mục tiêu mang tính khát vọng, để nhân viên gặp thử thách thực sự.

Chúng tôi đề xuất tối đa từ một đến ba mục tiêu. Điều này buộc nhân viên phải khám phá ra những ưu tiên thiết yếu của họ. Như Peter Drucker đã lưu ý, “Hãy làm những việc đầu tiên trước, và những điều thứ hai thì không.” Nhìn chung, quy trình MBO bao gồm năm bước:

  • Đặt mục tiêu công ty.
  • Thiết lập mục tiêu cho nhân viên.
  • Theo dõi, giám sát.
  • Đánh giá hiệu suất.
  • Phản hồi và khen thưởng.

Định lượng

Một quy tắc khác là định lượng các mục tiêu của bạn để cung cấp ý tưởng rõ ràng về thành công, điều này sẽ rất quan trọng sau này trong quá trình xem xét. Các quy tắc như thế này là những hướng dẫn hữu ích nhưng không nhất thiết phải áp dụng mọi lúc. Các mục tiêu hàng đầu của công ty đôi khi không thể định lượng được.

Ví dụ, văn hóa công ty là một tài sản quý giá và xứng đáng được ưu tiên cao, mặc dù khó định lượng.

Đánh giá hiệu suất

Quá trình đánh giá hiệu suất giúp xác định những sai sót. Nó cũng cho phép một phiên thảo luận về những gì công ty có thể cần thay đổi để đạt được các mục tiêu chính của mình trong tương lai.

3. Các bước quản trị mục tiêu MBO

Việc thực hiện quản trị mục tiêu theo phương pháp MBO sẽ được đi theo quy trình 5 bước như sau:

Bước 1: Thiết lập mục tiêu của công ty

Mục tiêu của tổ chức là mũi tên dẫn đường trong toàn bộ sự phát triển của tổ chức.

Trước khi xác định các mục tiêu cho phòng ban, nhóm, cá nhân, nhà quản lý cần soi chiếu xem mục tiêu lâu dài của tổ chức mình là gì. Mục tiêu của công ty cần được xây dựng dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn của công ty. 
Các bước quản trị mục tiêu MBO

Có thể hình dung mục tiêu của tổ chức như rễ chính của một cái cây, còn các mục tiêu phòng ban/ nhóm/ cá nhân là những rễ phụ phát triển theo rễ chính.

Bước 2: Xác định mục tiêu cho phòng ban, nhóm và cá nhân

Sau khi xác định các mục tiêu của công ty, bước tiếp theo bạn cần làm là xác định mục tiêu cho các phòng ban, nhóm và từng nhân viên. 

Người quản lý có thể trao đổi với các phòng ban, nhóm, nhân viên về những mục tiêu họ có thể hoàn thành trong một khoảng thời gian cụ thể.

Ở bước này, bạn cũng cần nắm rõ việc họ sẽ sử dụng những nguồn lực nào để đạt được mục tiêu.

Nhà quản lý và nhân viên cũng có thể phân loại các mục tiêu từ quan trọng nhất đến ít quan trọng hơn để việc tổ chức thực hiện, tập trung nguồn lực có những ưu tiên rõ ràng, thuận lợi cho việc đạt được mục tiêu đề ra.

Theo George Odiorne, chương trình MBO thành công phải thiết lập hai loại mục tiêu:

  • Mục tiêu chuyển đổi: được xây dựng bằng cách lấy mục tiêu công ty tạo thành các mục tiêu nhỏ cụ thể hơn phân bổ xuống các phòng ban, nhóm, nhân viên. 
  • Mục tiêu phát triển: là các mục tiêu cho phép các phòng ban/ nhóm/ cá nhân phát triển kỹ năng, kiến thức chuyên môn, năng lực nhân sự… chuẩn bị cho sự phát triển lâu dài, bền vững của công ty.

Đồng thời, các mục tiêu của MBO phải đảm bảo:

  • Rõ ràng, súc tích, không mơ hồ
  • Chỉ rõ kết quả cần đạt được
  • Phù hợp chính sách, kế hoạch phát triển chung của công ty
  • Trong khả năng của nhân viên nhưng cũng đủ thách thức, khó khăn để đạt được
  • Thú vị, thúc đẩy sự hào hứng của nhân viên

Các nhà quản lý cũng có thể xem xét áp dụng SMART trong các bước quản trị mục tiêu cho phòng ban, nhóm, cá nhân:

  • Cụ thể (S – Specific): Mục tiêu đề ra phải cụ thể, rõ ràng, tránh chồng chéo, nhầm lẫn.
  • Đo lường được (M – Measurable): Mục tiêu cần phải gắn với các yếu tố đo lường có thể định lượng được để giúp nhà quản lý dễ dàng đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu.
  • Có thể đạt được (A – Achievable): Mục tiêu đề ra cần trên cơ sở nhân viên của bạn có thể đạt được. Mục tiêu có thể táo bạo, nhiều tham vọng nhưng nếu vượt quá khả năng đạt được có thể trở thành một gánh nặng tâm lý đè lên nhân viên của bạn. 
  • Thích hợp (R – Relevant): Mục tiêu được cho là thích hợp khi góp phần cộng hưởng, tạo nên mục tiêu chung, lớn hơn của công ty.
  • Giới hạn thời gian (T – Time Bound): Bạn cần xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc công việc. Mục tiêu đề ra cần có giới hạn thời gian thực hiện. Tính thời điểm rất quan trọng để xác định mục tiêu có thành công hay không. 

Áp dụng SMART vào quy trình MBO

SMART có thể được áp dụng vào quá trình thiết lập bất kỳ mục tiêu nào để giúp cá nhân, phòng ban, công ty cân nhắc chính xác tính hợp lý của các mục tiêu.

Bước 3: Xây dựng kế hoạch hành động

Mục tiêu được đề ra cũng như một điểm chỉ dẫn rõ ràng trên bản đồ, giúp bạn biết mình phải đi về đâu. 

Còn kế hoạch hành động là việc cụ thể hóa cách bạn đi như thế nào đến điểm mục tiêu. Kế hoạch hành động sẽ cần đưa ra chi tiết, chính xác những gì cần thực hiện, cách thức nhân viên tiến hành, những điểm cần lưu ý then chốt… 

Có 2 cách để xây dựng kế hoạch hành động: 

  • Lãnh đạo và nhân viên cùng xây dựng kế hoạch hành động
  • Nhân viên chủ động xây dựng kế hoạch hành động

Để đảm bảo các bước quản trị mục tiêu MBO được triển khai thành công, lãnh đạo cần sẵn sàng, dành thời gian trao đổi với cấp dưới để xem xét kế hoạch hành động. Có sự sát sao này mới giúp lãnh đạo theo dõi được tiến trình đạt được mục tiêu.

Xem xét kỹ lưỡng kế hoạch hành động sẽ giúp bạn nhìn nhận mức độ khả thi của việc đạt được mục tiêu, những rào cản, khó khăn, rủi ro…

Khi nhân viên đi chệch khỏi mục tiêu đã đề ra, việc xem xét lại kế hoạch hành động cũng giúp bạn nhìn nhận vấn đề đang nằm ở đâu để có những điều chỉnh kịp thời, cần thiết.

Các bước quản trị theo mục tiêu

Một kế hoạch hành động cụ thể, chi tiết sẽ giúp bạn triển khai công việc nhanh hơn, đồng thời đánh giá tốt hơn tiến độ hoàn thành mục tiêu.

Bước 4: Thực hiện đo lường liên tục tiến độ, đánh giá hiệu suất

Khi triển khai MBO, bạn cần thực hiện đo lường liên tục tiến độ, đánh giá hiệu suất nhằm:

  • Cung cấp cho nhân viên các kết quả hiệu suất làm việc thực tế của họ
  • Cung cấp cơ sở để xác định hoạt động nào hiệu quả hơn
  • Cung cấp thông tin quan trọng giúp các nhà quản lý phân công, sắp xếp công việc, khen thưởng…

** Đánh giá hiệu suất bao gồm cả đánh giá ngắn hạn và dài hạn.

Ở các lần đánh giá, lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận và tìm ra các vấn đề gặp phải trong quá trình thực hiện, hướng tới mục tiêu đã đề ra.

Đánh giá hiệu suất phải dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau giữa quản lý và nhân viên.

Tuy nhiên, trong thực tế, đánh giá hiệu suất ở nhiều công ty sẽ diễn ra theo chiều hướng xác định nỗ lực để nhận thưởng hoặc phạt hiệu suất, đánh giá giá trị, hiệu quả công việc của nhân viên là chính. 

Do đó, những lần đánh giá sẽ trở nên lúng túng, áp lực với nhân viên bị đánh giá. Và các nhà quản lý cũng sẽ gặp áp lực khi những lần đánh giá sẽ trở thành những lần đối đầu với nhân viên của mình.

Bởi vậy, đánh giá hiệu suất nên được nhìn nhận là việc lãnh đạo và nhân viên cùng ngồi lại, bình tĩnh nhìn nhận tất cả những điều đã đạt được, chưa đạt được và cần khắc phục trong thời gian qua để có những cải tiến, điều chỉnh cần thiết. Không gây căng thẳng và áp lực không cần thiết. 

Bước 5: Phản hồi và khen thưởng

Triển khai MBO chỉ đạt được hiệu quả cao khi nhân viên của bạn nhận được những phản hồi từ lãnh đạo.
MBO dựa trên tiền đề rằng nhân viên có xu hướng hoạt động tốt hơn khi họ được biết về những gì được mong đợi từ họ và khi họ có thể liên kết các mục tiêu cá nhân của họ với mục tiêu của tổ chức. 

Phản hồi về kết quả cũng gắn với khen thưởng. Với những nhân viên có hiệu suất làm việc tốt cần có sự khen thưởng kịp thời để tạo thêm động lực, sự công nhận, đánh giá cao công việc của họ.

Quy trinh quản trị theo mục tiêu

Phản hồi nhanh và khen thưởng kịp thời, phù hợp sẽ làm tăng động lực làm việc cho nhân viên cũng như khuyến khích các thành viên khác cố gắng hơn.

4. Cải thiện quy trình quản trị mục tiêu MBO

Trên thực tế, MBO vẫn tồn tại khá nhiều nhược điểm trong khi triển khai và hoạt động như: 
− Không thể hoạt động nếu thiếu đi sự có mặt của cấp quản lý
− Dễ khiến nhân viên bị áp lực vì có nhiều mục tiêu quá tham vọng
− Không phù hợp để đánh giá các công việc có tính sáng tạo, khó định lượng
− Việc triển khai tốn rất nhiều thời gian chuẩn bị, họp hành, thảo luận
− Cần tới 3-5 năm để một công ty có thể thành thục thực hiện MBO
− Chỉ tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn, khiến mục tiêu dài hạn bị bỏ quên, làm việc phát triển công ty kém bền vững
− Yêu cầu nhân sự bậc cao, có kiến thức, kỹ năng và cam kết lớn
− Cồng kềnh và kém tích hợp với các hệ thống quản lý khác, tiêu biểu như dự báo, lập ngân sách…
− Khó duy trì sự gắn kết giữa các mục tiêu và phòng ban, dễ dẫn tới xung đột trong mục tiêu và lợi ích
− Tạo bộ máy cứng nhắc, không cho phép thay đổi mục tiêu đã đặt ra
− …

Với nhiều nhược điểm như vậy, đặc biệt là khi thời gian để áp dụng quá dài mất tới 3 – 5 năm, MBO tuy có nhiều lợi ích nhưng khiến nhiều doanh nghiệp khá e dè khi áp dụng.

Một phương pháp quản trị có nhiều nhược điểm chắc chắn sẽ cần được cải thiện và thay thế bởi phương pháp khác ưu tú hơn.

Bởi vậy, dựa trên nền tảng MBO, phương pháp quản trị mục tiêu OKRs đã ra đời.

OKRs là một phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Objective) và các kết quả chính (Key Results) được Google và nhiều doanh nghiệp hàng đầu sử dụng. Nó là một công cụ đơn giản để tạo sự liên kết và tham gia của toàn bộ tổ chức xung quanh các mục tiêu có thể đo lường được.

Trong OKRs thì O là viết tắt của Objective – Mục tiêu và KRs là viết tắt của Key Results – Kết quả chính.
Công thức của OKRs theo John Doerr (Tác giả cuốn sách Measure What Matter).

I will (Objective) as measured by (Key Results)

(Dịch ra là: Chúng ta sẽ đạt được (Mục tiêu) được đo bằng (Các kết quả chính) này.)

  • Mục tiêu – Objectives (O): Nơi mà bạn muốn đến.
  • Các kết quả chính – Key results (KRs): Những kết quả cho biết bạn đã đến nơi.

Thông thường mỗi tổ chức hay mỗi cá nhân trong một chu kỳ sẽ có từ 3 đến 5 Mục tiêu (O) và với mỗi mục tiêu (O) sẽ có từ 3-5 kết quả chính (KRs).

Cũng là quản trị mục tiêu, nhưng OKRs cho thấy nhiều sự thay đổi tích cực và những ưu điểm như: 
✔️OKRs thuộc về mỗi cá nhân nên ai cũng có trách nhiệm thực hiện, kể cả khi có lãnh đạo hay không
✔️OKRs thúc đẩy nỗ lực làm việc và tham vọng của nhân viên
✔️Phù hợp với nhiều ngành, kể cả các ngành có tính sáng tạo cao, khó định lượng
✔️Triển khai OKRs đơn giản, dễ dàng. Khâu chuẩn bị chỉ mất khoảng 1 tháng hoặc ngắn hơn. Chỉ mất 3 – 4 quý để 1 công ty áp dụng nhuần nhuyễn OKRs
✔️OKRs có thể được thay đổi tại bất kỳ thời điểm nào để giúp công ty phản ứng kịp thời với mọi biến động
✔️OKRs tăng cường sự minh bạch, kết nối và trao đổi nội bộ
✔️OKRs xem xét hiệu suất thường xuyên hơn, có thể theo quý, theo tháng, theo tuần rất linh hoạt trong khi MBO hoạt động trên quy mô hàng năm
✔️OKRs tập trung vào hiệu suất và tinh thần đồng đội, đề cao nỗ lực thực hiện mục tiêu thay vì lương thưởng và hiệu suất cá nhân
✔️OKRs tập trung sức lực vào việc hoàn thiện mục tiêu chung của công ty
✔️OKRs đưa ra các bước cụ thể, giúp việc thực hiện dễ dàng với mọi cấp độ nhân viên và chuyên môn thay vì chỉ đặt mục tiêu chiến lược như MBO

Có thể thấy rằng, OKRs bao hàm được nhiều khía cạnh và vấn đề trong doanh nghiệp hơn MBO nhưng việc triển khai OKRs nhanh chóng và nhẹ nhàng hơn MBO rất nhiều. 

Bộ máy OKRs cũng mang tới sự chủ động tối đa cho nhân sự trong công ty, khiến việc đưa ra quyết định và thay đổi diễn ra nhanh hơn. Từ đó mà tạo điều kiện lý tưởng để nhân viên phát triển hết mình, vừa đạt được mục tiêu, vừa đóng góp cho cả công ty.

Tìm hiểu thêm về OKRs trong video dưới đây của OKRs Coach Mai Xuân Đạt – Founder & CEO của VNOKRs

Lời kết,

Trên đây VNOKRs đã trình bày các bước quản trị mục tiêu theo MBO đơn giản, dễ xây dựng nhất. Tuy nhiên mỗi phương pháp quản trị sẽ có những đặc thù riêng, bạn nên tìm hiểu kỹ và cân nhắc lợi ích cũng như những nhược điểm của phương pháp này để giảm thiểu rủi ro trước khi áp dụng cho doanh nghiệp của mình.

Bài viết của VNOKRs, vui lòng ghi nguồn khi trích dẫn