Talk show “Nâng tầm quản trị bằng xu hướng OKRs” – Series chương trình Biz & Buzz

Ngày 11/11/2020 vừa qua, Alphabook ra mắt Series chương trình Biz & Buzz – Kết Nối Doanh Nhân – Sẻ Chia Kiến Thức kết hợp với buổi lễ ra mắt cuốn sách “OKRs Hiểu đúng, làm đúng” của tác giả Mai Xuân Đạt. 

Trong số đầu tiên của Series Biz & Buzz có sự tham gia của 3 diễn giả:

• Ông MAI XUÂN ĐẠT – OKRs Coach – Founder & CEO J.O.H.N Capital – Công ty chuyên về tư vấn, đào tạo OKRs và đầu tư khởi nghiệp, Chairman SEONGON – Agency chuyên sâu về Google Marketing, Chairman & CEO Red Monsters – Agency Tư vấn Chiến lược, thực thi Chiến lược Nội dung.
• Ông NGUYỄN MẠNH CƯỜNG – Founder & CEO Công ty TNHH Tư vấn Đầu tư và Giáo dục Trí Cường (INDEC)
• Ông NGÔ VIỆT HƯNG – Founder & CEO Công ty Cổ phần Beat Việt Nam

Buổi Talk show với 5 phần chương trình chính, đã mang đến cho các khách mời những kiến thức chuyên sâu về phương pháp quản trị mục tiêu OKRs cùng những kinh nghiệm thực tiễn áp dụng OKRs vào doanh nghiệp của các diễn giả.

Mở đầu chương trình là phần tọa đàm bàn tròn: Các diễn giả trao đổi, giao lưu về kinh nghiệm khi bắt đầu làm quen với mô hình OKRs, những khó khăn trong quản trị, các lợi ích thực tế có được khi áp dụng mô hình OKRs. Giúp toàn bộ khách mời tham dự có cách nhìn trực quan hơn về phương pháp quản trị mục tiêu OKRs.

Trong suốt buổi Talk show cả 3 vị diễn giả đã trao đổi đưa ra những lý thuyết chính xác về OKRs theo các mô hình chuẩn quốc tế. Đồng thời mang đến những câu chuyện, những góc nhìn thực tế nhất về cách áp dụng OKRs vào doanh nghiệp và lợi ích của OKRs đã mang lại cho doanh nghiệp của mình.

Liên quan đến nội dung chính của buổi Talk show, tác giả Mai Xuân Đạt đã có những chia sẻ riêng về OKRs và lý do ông viết cuốn sách “OKRs Hiểu đúng, làm đúng”. Ông Mai Xuân Đạt đã có phần trình bày chuyên sâu về OKRs thông qua tài liệu slide chi tiết. Giúp khách tham dự chương trình có cái nhìn chính xác hơn về OKRs.

Buổi Talk show đã thu hút được rất nhiều sự quan tâm chú ý từ phía các khách mời, những người chủ doanh nghiệp, những người quản lý cấp cao đang muốn tìm hiểu và áp dụng OKRs vào doanh nghiệp. Các khách mời liên tục đưa ra những câu hỏi để nhờ các vị diễn giả chia sẻ giải đáp thắc mắc.

Dưới đây là những câu hỏi đáp giữa khách mời tham dự và các vị diễn giả trong buổi Talk show Biz & Buzz được VNOKRs ghi nhận lại:

PHẦN 1: TOẠ ĐÀM BÀN TRÒN

Q: Với xuất phát điểm là một người đam mê khởi nghiệp, anh đã tự tôi lập ra rất nhiều các doanh nghiệp, đặc biệt đã xây dựng thành công thương hiệu được nhiều người biết đến là SEONGON. Lựa chọn OKRs là phương pháp quản trị chính cho những doanh nghiệp của mình, anh đã đạt được những thành công nhất định. Vậy anh có thể chia sẻ khải quát nhất về phương pháp quản trị OKRs là gì cho mọi người biết được không ạ?

Ông Mai Xuân Đạt: 

Vào năm 2015 – 2016 tôi bắt đầu tìm hiểu về các phương pháp quản trị doanh nghiệp và tình cờ đã đọc được một tài liệu của Google nói về OKRs. Tại thời điểm đó tài liệu về OKRs của Google không có nhiều chỉ khoảng 10 trang A4, tôi thấy OKRs khá đơn giản và thử áp dụng tuy nhiên là không thành công. Bây giờ tôi mới rõ những cái mà Google chia sẻ là những cái bản chất sâu nhất, ngắn gọn, trong sáng nhất của OKRs, nhưng để hiểu được thì không dễ.

Đến 2 năm trở lại đây, tôi bắt đầu tìm hiểu lại về OKRs và thực sự hiểu sâu về bản chất của OKRs. 

Hiểu một cách đơn giản OKRs là một phương pháp quản trị theo mục tiêu và các kết quả chính. Mỗi một người trong một quý sẽ nắm giữ khoảng 3 đến 5 bộ mục tiêu, mỗi bộ mục tiêu sẽ đo lường bởi các chỉ số chính gọi là Key Results. OKRs thường đi theo chu kỳ 3 tháng, ai cũng có mục tiêu, giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng rồi từng nhân viên. Mọi người có thể tưởng tượng nó khá giống KPI ở chỗ ai cũng có mục tiêu và phải tìm cách đo lường và cố gắng thực hiện nó.

Q: Trong cuốn sách “OKRs Hiểu đúng, làm đúng” của anh có quan điểm: “Con người về cơ bản là tốt và nếu nhân viên có thể xấu đi theo cách nào đó là do công ty. Sự cam kết và chủ động của nhân viên không tự nhiên mà có và điều đó cần được tạo ra.” Anh có thể chia sẻ kĩ hơn về quan điểm này và những lợi ích mà OKRs thực sự mang lại được không ạ?

Ông Mai Xuân Đạt: 

Tôi đọc cuốn Work rules (Quy tắc làm việc của Google), ở ngay những trang đầu có câu đại ý là “Về cơ bản, con người là tốt. Nếu doanh nghiệp, tổ chức cùng tin tưởng vào mọi người thì sẽ phát huy được năng lực của mỗi người”. 

Vào lúc đọc câu đó, tôi đang ở trạng thái hoàn toàn ngược lại, đó là khoảng thời gian tôi rất cực đoan, cảm thấy ghét nhân viên và thực sự không muốn đến công ty. Đó cũng là khi tôi đọc hết cuốn sách Work Rules, sau đó là đến cuốn “Measure what matter” và bây giờ cuộc sống giám đốc của tôi đã thực sự rất thoải mái. 

Bất cứ khi nào nhân viên làm sai, tôi sẽ nghĩ xem mình đã làm gì sai hay quy trình của công ty có gì sai khiến cho bạn ấy sai. Sau nhiều lần thì tôi nhận thấy bản thân cũng sai thật. Nói chung bây giờ tôi đã không “ghét” nhân viên nữa, rất thích đến công ty, nhân viên ai cũng rất vui vẻ, lạc quan hơn trước nhiều.

Q: Câu hỏi dành cho ông Nguyễn Mạnh Cường và ông Ngô Việt Hưng. Lý do tại sao hai anh lại lựa chọn OKRs cho doanh nghiệp của tôi mà không phải những công cụ quản trị khác?

Ông Nguyễn Mạnh Cường:

Khi dấn thân vào nghề quản trị doanh nghiệp, lúc đầu công ty bắt đầu phát triển thì rất thuận lợi bởi vì tôi dựa trên chuyên môn của mình và tệp khách hàng, mối quan hệ xã hội lúc ấy còn nhỏ. Nhưng khi càng phát triển lớn hơn thì tôi thấy không phải tôi điều hành doanh nghiệp nữa mà doanh nghiệp đang điều hành mình.

Về lý do lựa chọn OKRs, bản thân tôi đặc biệt rất tin người, từ khách hàng, đối tác đến nhân viên, tôi luôn muốn động viên, cổ vũ họ phải vươn lên để thành công hơn nữa. Nhưng đôi khi thấy các bạn không tự tin, tôi dừng lại một chút thì các bạn lại cũng không cố gắng nữa. 

Lý do đầu tiên là khi sử dụng KPIs và những  phương pháp khác thì thực sự nó không thỏa mãn mong chờ của tôi là giúp cho các bạn nhân sự đi theo tôi và giúp các bạn ấy phát triển. Khi tiếp cận với OKRs thì khác, OKRs thực sự đã mang lại cho tôi một niềm cảm hứng. tôi tin rằng, phương pháp này sẽ giúp tôi thỏa mãn đam mê, niềm tin với con người.

Lý do thứ 2 tuy ở vị trí quản lý nhưng tôi tự thấy mình thực sự rất quan tâm đến nhân viên, nhưng cảm nhận trực giác của tôi thì ngoài phòng vẫn có những tiếng “xì xào”, vẫn có sự không gắn kết, không cùng chung chí hướng. 

Sau khi nói chuyện với tất cả mọi người, tôi nhận thấy điều quan trọng nhất là sự tin tưởng, dám nói lên những điểm yếu, những điều cần cải thiện, và phải thực sự mong muốn sự gắn kết nhau. Và tôi quyết định áp dụng OKRs vì những điểm tương đồng.

Trong quá trình thực hiện OKRs, mỗi ngày trôi qua, tôi cảm nhận được sự thay đổi từ ánh mắt đến nụ cười, tôi đã cảm nhận được sự tin tưởng và hạnh phúc từ mỗi nhân viên của mình.

Ông Ngô Việt Hưng: 

Trước khi áp dụng OKRs, bên tôi có sử dụng phương pháp KPI nhưng trong quá trình vận dụng thì về mặt cảm xúc tôi thấy chưa được trọn vẹn. Sử dụng KPI chỉ là về mặt con số đạt được, tuy nhiên về mức độ ảnh hưởng đến cộng đồng trên Internet thì không như mong muốn. Biết OKRs từ sớm nhưng lúc đó tôi cũng chỉ như là cưỡi ngựa xem hoa.

Năm nay, bên tôi quyết định đưa OKRs vào hoạt động là vì một lý do rất lớn, đó là dịch COVID đã ảnh hưởng rất mạnh đến toàn xã hội, vòng quay kinh tế cũng bị chậm lại. Chính vì thế, nhu cầu để đạt được hiệu suất tốt hơn bắt đầu phát sinh. 

Lý do sử dụng OKRs thì đầu tiên là trong nội bộ ban điều hành của công ty tôi mọi người ý thức được việc cần phải có một hệ thống quản trị bài bản là điều kiện cần và thứ hai công cụ quản trị là điều kiện đủ. Bên tôi có góc nhìn là mỗi công cụ quản trị sẽ có những lợi ích khác nhau, việc lựa chọn công cụ nào là sự phù hợp đối với mỗi người. Dựa trên góc nhìn như vậy thì bọn tôi quyết định lựa chọn OKRs.

Q: Sau khi trải qua quý đầu tiên khi thử nghiệm OKRs, các anh hãy chia sẻ những khó khăn gặp phải khi bắt đầu quy trình này không ạ?

Ông Ngô Việt Hưng: 

Khó khăn đầu tiên là về thời gian. Thực tế bên tôi có rất ít thời gian để học tập, tôi ý thức được việc nếu như không hiểu OKRs, không nắm rõ thì khi áp dụng sẽ dẫn đến 2 hệ quả xấu. Thứ nhất là áp dụng sai, gây mất thời gian và thứ hai là đôi khi nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình làm việc của chính công ty mình.

Khó khăn thứ hai là sự đồng thuận của toàn bộ công ty, ban lãnh đạo thì tin tưởng vào OKRs nhưng để lôi cuốn được toàn bộ anh em tin tưởng, đồng thuận, cùng phát triển thì là 1 câu chuyện khác. Nếu như đưa ra yêu cầu các bạn phải làm đi thì đương nhiên các bạn nhân viên sẽ thực hiện, nhưng đối với phương pháp quản trị OKRs thì nếu như không có sự tin tưởng, đồng thuận thì chắc chắn chỉ dừng lại ở hình thức.

Quá trình chuẩn bị của bên tôi mất khoảng một tháng rưỡi để đưa OKRs vào hoạt động trong công ty của mình.

Ông Nguyễn Mạnh Cường:

Trong những ngày đầu thực hiện OKRs thực sự khó khăn. Khi đi trực tiếp vào thực thi bắt mọi người phải học tập thì thật sự khó, không phải ai cũng ham học, cũng thích đọc. Bản thân tôi phải thông cảm với nhân sự, phải động viên nhân viên rất nhiều.

Ông Mai Xuân Đạt: 

Khó khăn mà cả 2 anh đưa ra đều xuất phát từ việc làm thế nào để cả tổ chức học tập mà không phải là việc nhân viên không cam kết, nhân viên không chủ động. OKRs không phải hệ thống thác đổ mà nó đòi hỏi mỗi người phải có tính tự chủ và làm chủ mục tiêu của mình. 

Mỗi người sẽ viết ra bộ mục tiêu của tôi cho các quý trên cơ sở tham khảo bộ OKRs của cấp trên, tham khảo của đồng nghiệp, trò chuyện với cấp dưới. Về cơ bản, để viết được bộ OKRs phải hiểu được OKRs, phải biết O là gì, KR là gì, cách viết OKRs, trong quá trình viết cần phải đàm phán với ai,… Vì vậy tất cả mọi người tham gia vào OKRs phải có tinh thần học tập thật nghiêm túc, phải cực kỳ hiểu OKRs.

Q: Theo các anh, lợi ích mang lại khi áp dụng OKRs cho doanh nghiệp và OKRs có thể áp dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam được không?

Ông Ngô Việt Hưng:  

Có hai sự thay đổi lớn nhất mà tôi nhìn thấy được là tinh thần làm việc của anh em, mọi người đã cùng hướng về mục tiêu chung và sự thay đổi của bản thân mình. Tôi có thêm thời gian để làm những công việc khác, tôi nhìn được rõ ràng công ty trong quý này nó đang vận hành theo hướng nào, mọi người đang có mục tiêu gì và mục tiêu đó có giúp gì cho mục tiêu quan trọng của công ty hay không.

Ông Nguyễn Mạnh Cường: 

Thứ nhất là sự thay đổi về tính tập trung vào mục tiêu và sự cam kết, mọi người trong công ty đều biết chúng ta đang làm gì và tập trung vào nó. Thứ hai là tinh thần tích cực, khi chọn mục tiêu, mọi người đều được đàm phán và thấy được bản thân là một phần của công ty. Tôi cảm thấy đã có hướng đi và có sự tự tin, mặc dù vẫn còn phải học hỏi rất nhiều để biến kiến thức thành kết quả.

Một câu chuyện về việc áp dụng OKRs thực tế của công ty tư vấn du học INDEC: Trong giai đoạn diễn ra dịch COVID 19, INDEC đang áp dụng OKRs đến giữa chu kỳ và đang đi theo một mục tiêu đã đặt ra từ đầu chu kỳ. 

Tuy nhiên do ảnh hưởng của dịch bệnh, thị trường du học gần như đóng băng. Lúc này ban lãnh đạo công ty quyết định sẽ đổi hướng sang một sản phẩm phù hợp hơn đó là “Tư vấn hướng nghiệp”. Khi đổi hướng mục tiêu, OKRs đã kéo được toàn bộ nhân sự đi theo hướng mục tiêu mới. Tất cả mọi người đều hiểu rằng công ty đang đổi hướng và đồng loạt thay đổi lại bộ OKRs của họ cho phù hợp.

PHẦN 2: Q&A CÙNG KHÁCH MỜI THAM GIA:

Q: Anh có thể cho em biết việc xây dựng mục tiêu nên bắt đầu từ đâu và làm thế nào để xây dựng được? (Câu hỏi đặt ra cho ông Mai Xuân Đạt)

Ông Mai Xuân Đạt: 

Chu kỳ OKRs điển hình kéo dài 3 tháng, mỗi người, bất cứ ai tham gia vào hệ thống OKRs đều sở hữu 3 đến 5 bộ mục tiêu của mình. Về mặt lý thuyết Mục tiêu là những sự cảm hứng, là nơi chúng ta muốn đến, những điều chúng ta muốn đạt được. Mỗi một vị trí trong công ty sẽ quan tâm đến một mục tiêu khác nhau. 

Để thiết lập mục tiêu cho một quý rất phức tạp. Với OKRs, 50% mục tiêu sẽ xây dựng từ dưới lên, như công ty tôi áp dụng 10 bước xây dựng OKRs. Bước đầu tiên thiết lập, tôi sẽ phát phiếu hỏi cho toàn bộ công ty, kể cả những nhân viên cấp thấp nhất (chú bảo vệ, cô lao công…) cũng có thể góp ý, điều gì công ty cần làm trong quý tới, việc gì là quan trọng.

Q: Anh cho em biết làm thế nào để duy trì được niềm tin với con người, khi đứng trước thương trường cạnh tranh, có sự ra đi của người này người kia, đôi khi có cả sự phản bội, làm thế nào? (Câu hỏi đặt ra cho ông Nguyễn Mạnh Cường).

Ông Nguyễn Mạnh Cường: 

Đầu tiên chúng ta phải có sự nhất quán trong con người của mình, bạn phải có niềm tin. Mỗi người đều có điểm mạnh và điểm yếu, để củng cố niềm tin thì tôi phải nhìn vào điểm mạnh của họ. 

Khi mà tôi tin, tôi đặt niềm tin vào họ thì họ sẽ hành xử theo cách chúng ta mong muốn. Tôi giúp họ có được hình dung trong tương lai, thì đó là động cơ để họ hành xử với mình, tổ chức. 

Đối với những người phản bội, tôi xin kể một trường hợp nhân viên cũ đã nghỉ việc, mọi người rất lo nhân viên đó sẽ lấy mất khách hàng của công ty. Bản thân tôi nghĩ, nếu người nhân viên cũ đó không lấy khách hàng của mình, thì ngoài kia vẫn có cả trăm doanh nghiệp thành lập mỗi ngày, vẫn còn rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác. Về mặt tích cực tôi cảm thấy rất nhẹ lòng vì

không cần phải có trách nhiệm với cuộc đời của người ta nữa, họ đã trưởng thành rồi.

Q: OKRs có giải quyết được câu chuyện lương thưởng và chế độ đãi ngộ sao cho hài hòa nhất không? Và OKRs có thích nghi được với sự thay đổi của một công ty hay không? (Câu hỏi đặt ra cho ông Mai Xuân Đạt).

Ông Mai Xuân Đạt:

Một vấn đề khiến cho các công ty khá lăn tăn khi áp dụng OKRs đó là: “OKRs không được gắn trực tiếp vào lương thưởng”. Lương thưởng cũng quan trọng nhưng nó sẽ không tác động được trực tiếp vào động lực của nhân viên. Tuy nhiên khi trả lương cho nhân viên cũng cần cân đối với thị trường. Không nhất thiết phải trả lương cao nhân viên mới vui mừng làm việc, có nhiều thứ cấu tạo ra niềm vui trong công việc.

Xin chia sẻ cách xây dựng lương thưởng của công ty mình. Thứ nhất không bàn về OKRs và lương thưởng trong cùng một cuộc họp. Công ty tôi áp dụng hệ thống lương 3P là P1, P2, P3. 

• P1 là lương theo vị trí. 
• P2 là lương theo năng lực. 
• P3 là lương theo hiệu quả công việc. 

P1, P2 tương đương với lương cứng đã được đàm phán với nhân viên ngay từ khi bắt đầu vào công ty. Bộ phận nào trực tiếp tạo ra hiệu quả (như doanh số chẳng hạn) thì sẽ được nhận thêm lương P3. 

Thường thì bộ phận hành chính nhân sự thì rất khó để có được lương P3. Mỗi một năm hoặc nửa năm bên tôi công bố bảng lương P3 này dành cho các bộ phận có liên quan đến việc đánh giá hiệu quả như kinh doanh, kỹ thuật. Khi bên tôi xây dựng hệ thống lương như vậy thì công ty vẫn phải đưa cho họ có định mức để đạt được P3. Điều này giống như cách chúng ta hay làm với KPIs.

KPIs là những chỉ số đo lường sức khoẻ doanh nghiệp. Mục tiêu là những thứ chúng ta sẽ nhận và sẽ làm. Thường thì các công ty giao KPIs thành mục tiêu của nhân sự. Nếu bạn đạt được mốc KPIs nhất định sẽ đạt được mức tiền nhất định.

Về cơ bản tôi sẽ ký vào một quyết định về lương ngay đầu năm, nếu đạt được một mức hiệu quả nào đó thì bạn sẽ nhận được số tiền lương P3 tương ứng. Và sau đó không cần để ý đến nó nữa và tập trung vào OKRs. Mỗi tháng một lần, nhân viên cùng phòng nhân sự sẽ tính toán và đến phòng kế toán nhận được số tiền bằng P1 cộng P2 cộng P3. Và câu chuyện này không hề liên quan đến OKRs.

OKRs đã được chứng minh là phù hợp với tất cả các quy mô công ty khác nhau. Google đã sử dụng OKRs từ khi bắt đầu với 30 nhân sự và cho đến ngày nay là 60.000 nhân sự họ vẫn dùng được OKRs.

OKRs phù hợp với tất cả lĩnh vực, nói một cách ngắn gọn OKRs là một phương pháp quản trị mục tiêu, miễn là chúng ta có mục tiêu thì phương pháp này cũng giúp chúng ta quản trị và đạt được những mục tiêu đó.

Trên đây là những câu hỏi đáp về OKRs giữa các khách mời và diễn giả trong chương trình Talkshow “Nâng tầm quản trị bằng xu hướng OKRs” – Số đầu tiên của Series chương trình Biz & Buzz do Alphabook tổ chức. Hy vọng với những chia sẻ thú vị từ các diễn giả sẽ giúp cho các bạn có cái nhìn thực tế hơn về phương pháp quản trị mục tiêu OKRs.

Xem lại toàn bộ buổi Talk show “Nâng tầm quản trị bằng xu hướng OKRs” tại đây

VNOKRs