7 Bước Giao Việc HIỂU QUẢ theo nghiên cứu của Bob Johnson

Người ta thường nói những Nhà quản lý “làm việc đúng” trong khi các Nhà lãnh đạo “làm đúng việc”. Nếu đúng như vậy thật, thì khả năng ủy thác đúng người đúng việc là một trong những kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất.

Nhằm giúp chúng ta thực hiện bước giao việc hiệu quả, hôm nay VNOKRs sẽ cùng bạn lắng nghe Bob Johnson – người đã từng đào tạo nhiều nhà quản lý đến từ khắp 5 châu lục trên thế giới.

Khi ông chia sẻ các kỹ thuật và chiến thuật quản lý, bạn sẽ hiểu rằng không phải ông đang nói lý thuyết suông mà là những kinh nghiệm rút ra từ thực tiễn.

Các nhà lãnh đạo, nhờ vào cách giao việc hiệu quả, đã xây dựng nên những nhà vô địch như thế nào?

Vâng, đó là mục đích của bài học này: mài giũa kỹ năng giao việc hiệu quả, giúp có những nhân viên trung thành, tận tụy và gặt hái được nhiều thành quả hơn.

Nói đến vấn đề ủy nhiệm, tôi muốn chia sẻ với các bạn một câu chuyện kể về vị chỉ huy quân sự cực kì uy quyền – người đã diễn thuyết về cách hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cho một nhóm trung sĩ:

Vị chỉ huy quyền năng này bước vào phòng và thấy trước mặt mình có khoảng 50 – 60 vị trung sĩ trẻ. Ông bắt đầu hùng biện, nói hùng hồn trong hơn một tiếng đồng hồ về cách hoàn thành nhiệm vụ.

Rồi ông giao cho nhóm trung sĩ một bài tập. Ông cho họ một giờ để hoàn thành bài này và đó là một bài tập rất đơn giản.

Ông nói: “Này các chàng trai, giả sử trước sân có 1 cái cọc dài 30 bộ. Đường kính của cọc khoảng 20 đến 25 inch. Rồi các cậu có một cái lỗ sâu 6 bộ. Trong vòng một tiếng đồng hồ nữa, các cậu phải phác họa quá trình đặt cái cọc vào trong lỗ. Các cậu có một giờ để hoàn thành bài tập này.”

Giao việc hiệu quả trong quân đội

Vị tướng đứng quan sát mọi người trong giây lát. Ông để ý thấy một trung sĩ chộp lấy cây bút, viết một câu gì dài dài, rồi lật úp tờ giấy lại, đặt bút xuống và ngồi lùi ra, chợp mắt ngủ trong suốt quãng thời gian còn lại.

Những người khác vẫn cặm cụi tính toán, họ rút nào thước trượt lôga, nào máy tính bỏ túi. Họ tiếp tục tính toán, họ cứ tính, tính mãi và tính hoài. Cuối cùng cũng hết giờ làm bài và vị tướng biết mình sẽ gọi ai trả lời đầu tiên.

Rồi ông nói: “Này các chàng trai, tôi đã quan sát thấy mọi người làm việc rất chăm chỉ trong suốt một giờ vừa qua cho bài tập này, nhưng tôi để ý thấy có một người rất thông minh, lanh trí trong đây”.

Ông vẫn nhìn chằm chằm vào cậu trung sĩ nọ, người đã có câu trả lời xuất sắc, bởi vì cậu đã hoàn tất bài tập trong tích tắc 7 giây.: “Anh vui lòng đứng dậy và đọc to câu trả lời về cách mình hoàn thành bài tập, để tất cả chúng tôi có thể học hỏi thêm về sự sáng suốt của anh.”

Viên trung sĩ đứng dậy, cầm tập giấy của mình lên và đọc: “Lính đâu! Hãy đặt cái cọc này vào lỗ đó!”

Tại sao cứ mãi sa lầy về quy trình thực hiện trong khi bạn cần đặt trọng tâm vào kết quả cuối cùng. Để giao việc hiệu quả, bạn phải biết giữ mọi người trong nhóm hoàn toàn tập trung vào kết quả cuối cùng đặc biệt quan trọng để đạt được các mục tiêu, mục đích của chúng ta.

Nhiều năm trước đây, trong cuộc xung đột với người Mỹ gốc Tây Ban Nha, Tổng thống Mỹ McKinley đã rất cần chuyển một thông điệp đến một người tên là Garcia.

Không ai biết chính xác người này đang ở đâu, trừ chi tiết là ông hiện ở đâu đó tại Cuba. Làm cách nào để chuyển thông điệp đến cho ông ta thành một vấn đề rắc rối.

Một trong những vị trợ lý của Tổng thống McKinley phát biểu: “Nếu có một người có thể chuyển thông điệp đến cho Garcia thì người đó tên là James Rowan.”.

James Rowan lập tức được mời đến. Ông gặp ngài Tổng thống và nhận lệnh phải chuyển bức thư đến tay Garcia.

Làm cách nào James Rowan đã lận bức thư vào trong một cái túi vải dầu, buộc vào ngực mình, cập bến ở bờ biển Cuba vào ban đêm, mò mẫm xuyên rừng, tìm thấy Garcia và trên thực tế đã giao được bức thông điệp, lại không phải mấu chốt của câu chuyện.

Mấu chốt của câu chuyện là chi tiết James Rowan đã không hỏi: “Thế thì ông ta ở đâu? Hay đánh vần tên đó thế nào? Ông có chắc ông ấy là người tôi cần đưa tin tới không”, vân vân và vân vân.

Anh chỉ đơn giản nhận bức thông điệp rồi nói: “Vâng, tôi sẽ đưa tin”. Và sau đó là thực hiện.

Bằng cách nào mà tôi và bạn có thể xây dựng một nhóm những người chỉ chú trọng đến việc chuyển tin đến cho Garcia? Hay tập trung vào việc thúc đẩy bạn và doanh nghiệp của bạn hoàn thành mục tiêu của năm nay? Đó là vấn đề then chốt của câu chuyện.

Làm cách nào để bạn giao việc, hoàn thành chúng theo cách đơn giản, dễ dàng, hiệu quả và xây dựng được sự tự tin, tận tụy, tin cậy cho nhân viên của mình?

Chương trình Huấn luyện Văn hoá Doanh nghiệp – Builiding the True Company

https://btc.john.vn/

Chúng ta sẽ tìm hiểu công thức 7 bước giao việc hiệu quả để đạt được điều trên.

Trước khi chúng ta tìm hiểu công thức đó, hãy xem qua định nghĩa, một định nghĩa được chấp nhận về khái niệm chính xác của ủy nhiệm (ủy quyền)?

Các bạn hãy dành ra 60 giây và ghi nhanh lên giấy định nghĩa tốt nhất về khái niệm UỶ NHIỆM. Hãy định nghĩa từ đó. Cảm ơn. Xin cảm ơn các bạn.

Một vài bạn vui lòng chia sẻ với tôi điều bạn đã viết nào. Bạn đã định nghĩa thế nào về từ “ủy nhiệm”? Có ai không? Giao trách nhiệm cho người khác?

Nào hãy cùng nghĩ với tôi. Liệu chúng ta có thể “quẳng” trách nhiệm cho một ai khác? Ai là người chịu trách nhiệm cuối cùng? Là chúng ta.

Chúng ta có thể giao nó cho họ, đúng không? Chúng ta có thể trao cho họ trách nhiệm, nhưng chúng ta không thể quẳng đi trách nhiệm đó. Điều này có ý nghĩa gì với các bạn không

Giờ thì bạn nói: “Khoan đã Bob, ông đang lựa chọn từ ngữ”. Nào, hãy xem chúng ta sẽ tiến triển thế nào. Ai khác vui lòng cho tôi biết những gì bạn đã viết nào. Sao? Phân công công việc cho người khác.

Nào các anh chị, vấn đề mấu chốt là chúng ta ủy thác một công việc phải thực hiện hay các kết quả cần đạt được? Kết quả. Đúng vậy.

Giờ chúng ta sẽ nói sâu hơn và xem ta sẽ tìm hiểu được gì về vấn đề này qua công thức 7 bước.

Tôi đã hỏi rất nhiều nhà quản trị câu hỏi này qua nhiều năm. Chúng tôi đã tìm ra câu trả lời và biên soạn thành một định nghĩa mà tôi tin rằng đơn giản nhưng cực kì hữu hiệu về “sự ủy nhiệm”.

UỶ NHIỆM là việc một nhà quản lý thực hiện để trao trách nhiệm, trao quyền lực và tạo trách nhiệm giải trình về kết quả.

Hãy cùng nói qua một chút về phần cuối của định nghĩa – tạo trách nhiệm giải trình về kết quả.

Có phải các thành viên trong nhóm thỉnh thoảng trong cái ngày giải trình thấy tảng đá “trách nhiệm giải trình” nặng nề rớt xuống. Liệu các thành viên này đôi khi sẽ làm mọi chuyện trong khả năng của mình để tránh khỏi bị tảng đá “trách nhiệm giải trình” đè bẹp?

Bạn chắc chắc chắn họ sẽ làm vậy ư? Họ làm điều đó bằng mọi cách và chúng ta, với cương vị là người quản lý, thường sẽ để họ thoát khỏi bàn thua trông thấy này, không hơn.

Trong công thức 7 bước giao việc hiệu quả mà chúng ta sắp nói đến, chúng ta sẽ kiên quyết dán cái “trách nhiệm giải trình” ngay lúc ủy nhiệm nó cho người mà chúng ta sẽ bàn chuyện.

Vậy cả quá trình này nói về việc gì? Chúng ta phải làm gì?

Bước 1 – Thuyết phục

À, bước thứ nhất trong quy trình giao việc hiệu quả này là chúng ta hãy ngồi xuống, suy nghĩ tường tận và hoạch định xem cách chúng ta sẽ thuyết phục người này về những gì họ đạt được khi hoàn thành nhiệm vụ.

Nói cách khác, nếu bạn sẵn sàng ủy thác cho ai đó một dự án quan trọng:

Thì phần nào của dự án là dành cho họ?
Họ chiến thắng thế nào khi mang dự án này về một cách thành công?
Liệu nó có giúp ích cho họ trên con đường sự nghiệp?
Nó có giúp họ thăng tiến?
Nó có giúp họ trong việc chuẩn bị kỹ năng, kinh nghiệm cho một vị trí trong tương lai?

Chúng ta cần, trước khi gọi người đó vào và bắt đầu uỷ nhiệm, hãy ngồi xuống, suy nghĩ và hoạch định xem họ sẽ được gì.

Xem xét nhiệm vụ mà bạn muốn ủy thác và xác định người phù hợp nhất để giao nhiệm vụ! Đừng chỉ xem xét các kỹ năng, kỹ thuật.

Các vấn đề như sức mạnh của nhân viên, sự phù hợp với tính cách, và khả năng học tập, tiến bộ cũng rất quan trọng để xem xét.

Thật dễ dàng khi giao việc cho nhân viên tài năng nhất của bạn, nhưng họ sẽ nhanh chóng trở nên làm việc quá sức và căng thẳng, trong khi những người khác sẽ cảm thấy không được trọng dụng và đánh giá cao.

Bước 2 – Kết quả

Bước thứ hai, khi bạn gọi người đó vào và bắt đầu cuộc nói chuyện, bạn phải xác định rõ ràng các kết quả cần đạt được.

Đừng, tôi xin các anh chị, đừng bắt đầu bằng cách nói cho họ cách thực hiện công việc. Hãy chú tâm vào kết quả cuối cùng!

Để giao việc hiệu quả, hãy vẽ cho họ bức tranh về dự án khi đã thực hiện thành công, nó sẽ trông thế nào, sẽ có hương vị giống như thế nào? Và mọi người chiến thắng như thế nào.

Cung cấp một lời giải thích chi tiết về những gì liên quan. Hãy chắc chắn rằng lời giải thích của bạn mô tả rõ ràng kết quả sẽ như thế nào. Giải thích của bạn cũng nên bao gồm ước tính khoảng thời gian cần thiết và ai sẽ là người liên quan, hỗ trợ.

Nếu một người khác được phân công để được hướng dẫn, hãy đảm bảo người đó được biết tới cuộc trò chuyện.

Yêu cầu nhân viên của bạn mô tả lại công việc được giao, nhắc lại các kết quả cần có để đảm bảo cả hai bạn cùng hiểu đúng về vấn đề đang trao đổi.

Bước 3 – Giới hạn

Bước thứ ba trong quy trình giao việc hiệu quả là bạn phải xác định rõ ràng các phạm vi hoạt động giới hạn của họ khi mang dự án về nhà.

Chẳng hạn như bạn có thể chi tối đa một khoản tiền X: “Bạn có toàn quyền chi tổng số tiền đó và bạn có chi bất cứ khoản nào lên đến B. Nếu nó vượt quá khoản B, bạn đến gặp tôi bởi tôi muốn cùng thỏa thuận về khoản chi đó với bạn. Từ 0 đến B, bất cứ khoản tiền nào cần đầu tư, bạn hoàn toàn có thể tự quyết. Nhưng tổng số tiền không thể vượt quá X, v.v… Tôi nói thế đã rõ chưa?”.

Bước 4 – Tiêu chuẩn

Bước thứ tư, bạn phải xác định rõ ràng các quy tắc và giới hạn, chắc chắn họ hiểu rõ chúng. Bạn cũng cần thảo luận với người bạn sẽ ủy nhiệm về những tiêu chuẩn thực thi.

Nào, những tiêu chuẩn thực thi thật ra chẳng gì hơn ngoài một vài câu phát biểu xác định các điều kiện sẽ tồn tại khi dự án đặc biệt đã hoàn thành mỹ mãn.

Đó là một tập hợp các điều kiện được ghi ra bằng ngôn ngữ cụ thể và có thể đo lường được. Để giao việc hiệu quả, bạn cần thảo luận những tiêu chuẩn thực thi đó với người bạn sẽ ủy nhiệm.

Bước 5 – Tín nhiệm

Bước thứ năm: Nào, thưa các bạn, câu hỏi đặt ra là bạn sẽ nỗ lực hơn để kế hoạch của bạn thành công hay bạn sẽ nỗ lực hơn để kế hoạch của người khác thành công?

Kế hoạch của chính bạn! Bạn sẽ nỗ lực hết mình để kế hoạch của chính mình thành công, không phải là kế hoạch của người khác, đúng không nào?

Giả dụ tôi đang nói với George xem anh sẽ chiến thắng như thế nào và tôi đã giải thích với anh ta về những kết quả chúng tôi theo đuổi.

Chúng tôi đã nói về những quy tắc và giới hạn. Chúng tôi cũng đã xem xét các tiêu chuẩn thực thi.

Rồi tôi nói: “George, hôm nay là thứ Tư, anh có thể suy nghĩ về việc này từ đây đến giữa sáng thứ Sáu không? Anh và tôi sẽ ngồi xuống vào giữa sáng thứ Sáu này, cùng uống cà phê và xem xét kỹ lưỡng kế hoạch anh đã ráp lại để nhiệm vụ này thành công.”
Thế là George nói: “Vâng. Tốt quá.”

Bạn vừa làm gì khiến George tự tin thế? Khi bạn, người sếp, nói: “George, tôi tín nhiệm và tin tưởng anh đủ sức hoạch định kế hoạch này”.

Giờ anh ấy có thấy tinh thần tốt hơn trước khi bước đi không? Dĩ nhiên là có.

Rồi, giờ là sáng thứ Sáu và George bước vào. Anh ấy nói với bạn: “Thưa sếp, tôi đã vạch một kế hoạch 5 bước và tôi nghĩ những gì ta cần làm là A, B, C, D và E.”

Mặc dù bạn có thể có một phương pháp tuyệt vời để hoàn thành công việc, nhưng điều đó không có nghĩa đó là cách duy nhất. Phương pháp của bạn có thể không thực sự tốt theo cách người khác nghĩ.

Bắt nhân viên làm ngay theo kế hoạch, giải pháp mà bạn nghĩ rằng đúng, bạn đang đẩy nhân viên của bạn vào thế bị động, họ có thể cảm thấy thất vọng và bối rối.

Cung cấp cho nhân viên thời gian để tự tạo ra kế hoạch, quy trình hoặc phương pháp riêng của mình nếu có thể.

Theo thời gian, nhân viên sẽ có thể tinh chỉnh nó và làm cho quá trình hiệu quả hơn.

Bước 6 – Thảo luận

Giờ hãy xem xét bước thứ 6 trong quy trình giao việc hiệu quả của chúng ta. Bạn sẽ thực hiện kế hoạch như thế nào?

Lúc ủy thác cho George bắt đầu công việc, bạn có thể yêu cầu George thêm thắt ý tưởng về cách thực hiện khi anh ấy trình cho bạn kế hoạch hành động vào sáng thứ Sáu.

Bạn có thể bắt đầu ngồi xuống và cùng suy nghĩ một cách sáng tạo với George, xem làm cách nào anh ấy có thể gặt hái được thành công ngay từ lúc bắt đầu dự án và tạo cho nó một bước khởi đầu thần tốc.

Hãy đưa ra những ý kiến, gợi ý hữu ích và động não suy nghĩ cùng với George. Cả bạn và George sẽ “thả phanh” để bộ não của đôi bên được tự do phát triển trong giây lát.

Nhờ kinh nghiệm trước đây khi làm việc này, bạn biết trong kế hoạch trên nếu anh ấy làm chuyện A, tốt thôi. Nếu anh ấy làm việc B, cũng tốt thôi. Nhưng nếu anh làm việc C, anh sẽ đẩy dự án đi trật đường ray và phá hỏng nó.

Vậy bạn nên làm gì? Liệu bạn có nên nhìn thẳng anh ta và bảo: “George, anh không thể làm chuyện C, điều đó hoàn toàn sai lầm. Tôi kỳ vọng nhiều hơn ở anh và đó là…”. Liệu đó phải là điều bạn nên làm? KHÔNG. Không!

Tại sao không hỏi George thế này? “George, hãy cùng bàn về C một chút nhé. Tại sao anh đã quyết định sẽ thực hiện bước đó?”

George nói: “Bởi vì thế này, thế nọ và thế kia.”

Vì George không có kinh nghiệm như bạn đã trải qua. Anh ấy không biết anh sẽ đẩy dự án trật đường ray và gây nhiều rắc rối thực sự cho phòng kinh doanh nếu anh ấy thực hiện bước đó. Song bạn không cần phải nói với anh ấy.

Bạn chỉ cần hỏi anh ấy: “Này, George, khi thực hiện bước C, anh nghĩ nó sẽ có tác động gì đến nhóm chúng ta khi để điều đó xảy ra?”

Anh ấy nói:“Ồ, sẽ tốt thôi, nó sẽ giúp thế này, thế này và thế này.”

Bạn có thể thúc đẩy tiếp bằng cách hỏi: “George, thế nó sẽ tác động thế nào đến những đồng nghiệp ở phòng kinh doanh?”

Và anh ấy sẽ tiếp: “Ừ, thì nó sẽ… Ồ, tôi đã không nghĩ đến chuyện này.”

Và George giờ đã hiểu rằng nếu anh làm việc đó, anh đang gây rắc rối to.

Lúc đó, chúng ta có thể đưa ra một đề nghị có ích như sau “George, thế anh đã nghĩ đến việc thử phương pháp tiếp cận này hay phương pháp kia? Anh nghĩ liệu chúng sẽ hiệu quả thế nào?”

Bạn thấy đó, tôi đang hỏi chứ không đang trả lời. Tôi đang dẫn dắt George nói cho tôi nghe. Liệu George cảm thấy thế nào?

Hãy ghi nhớ điều này, hỡi các vị quản lý: khi các vị tuyển dụng và thuê một người vào làm việc trong nhóm, các bạn đang mướn không chỉ là đôi tay, đôi chân của họ. Bạn còn đang dùng “bộ óc” của họ nữa.

Nếu chúng ta ngừng nói và bắt đầu hỏi này hỏi nọ, chúng ta có thể khơi dậy, phát triển kiến thức, khả năng của nhân viên.

Bước 7 – Theo dõi

Cuối cùng, bước thứ bảy.

Bạn cần bám sát dự án, theo đuổi nó đến cùng. Kiểm tra những điều bạn kỳ vọng.

Bạn sẽ giữ liên hệ với George thế nào khi anh bắt đầu tiến gần đến đích của dự án và sắp mang về thành công? Hãy vẫn cứ bám sát dự án, theo đuổi đến cùng.

Nếu các bạn không kiểm tra những điều kỳ vọng của mình, thì đừng kỳ vọng gì hết.

Cho dù nhiệm vụ đã được hoàn thành hoàn hảo hay không, hãy tìm ra chỗ để phản hồi, đưa ra những ghi nhận trung thực của bạn với nhân viên, dù đó là điều tích cực hay tiêu cực.

Nếu đó là điều tích cực, nhân viên sẽ cảm thấy hứng khởi. Điều này sẽ giữ cho nhân viên của bạn có động lực để tiếp tục xử lý nhiệm vụ mới, giúp bạn thực hiện các trách nhiệm khác trong tương lai.

Còn nếu đó là điều tiêu cực, nó cũng cho phép nhân viên nhìn nhận chính xác hơn những gì họ đang làm để có thể thay đổi cho hiệu quả hơn.

Chúng ta hãy cùng ôn lại ngắn gọn về 7 bước giao việc hiệu quả này một lần nữa nhé.

Bạn bắt đầu bằng việc hoạch định cách bạn sẽ thuyết phục người được ủy nhiệm về việc họ sẽ chiến thắng như thế nào.
Bạn ủy thác các kết quả cần đạt được hơn là những công việc cần thực hiện.
Các giới hạn cần được xác định rõ ràng. Nói rõ những quyền nào được trao cho nhân viên.
Bạn thỏa thuận về các tiêu chuẩn thực thi.
Bạn yêu cầu về kế hoạch hành động.
Bạn thảo luận kỹ cách thực hiện kế hoạch.
Bạn bám sát dự án, theo đuổi nó đến cùng và kiểm soát chắc chắn các kết quả mà bạn mong đợi sẽ đạt được.

9 Nguyên tắc khi giao việc/ủy nhiệm

Nếu các bạn y theo công thức 7 bước giao việc hiệu quả trên dựa vào cơ sở một vài nguyên tắc đơn giản này, tôi nghĩ các bạn sẽ hài lòng:

Đầu tiên, khi bạn gọi Rosemary vào, bạn sẽ nói chuyện với Rosemary và bạn sẽ giao một dự án cho cô ấy. Hãy bắt đầu bằng một giọng lạc quan. “Rosemary, chị được gọi vào vì chị đã sát cánh cùng công ty hơn hai năm qua. Dựa trên biểu hiện và thành tích trước đây của chị, chị đã được chọn tham gia vào một dự án quan trọng cho phòng của mình.”

Rosemary sẽ thấy thế nào? Cô ấy sẽ thấy vui lòng, đúng không nào? Sự việc bắt đầu một cách tích cực.

Thứ hai, bạn thảo luận về kết quả với Rosemary, chắc chắn rằng cô ấy hiểu rõ điều bạn đang hướng đến.

Thứ ba, chắc chắn rằng bạn trao cho Rosemary đủ quyền hành để hoàn thành nhiệm vụ. Bởi vì thưa các ngài quản lý, nếu chúng ta không làm thế thì sau đó cô Rosemary phải thường xuyên quay lại và xin chúng ta phê duyệt mọi thứ và chúng ta sẽ không có thời gian để làm những gì chúng ta cần làm.

Thứ tư, các mục tiêu cần được thảo luận và thỏa thuận.

Thứ năm, hệ thống kiểm soát mà bạn sẽ sử dụng để theo dõi phải công bằng. Rosemary có tham gia vào quá trình thiết kế hệ thống kiểm soát và lập trình cách theo dõi.

Thứ sáu, các quy tắc và giới hạn phải rõ ràng và được hiểu chính xác.

Thứ bảy, người nhận ủy nhiệm xem đây là một bước phát triển cho cô trong sự nghiệp của mình. Họ sẽ chiến thắng như thế nào? Và nó đưa ta quay trở lại với việc hoạch định ngay từ lúc đầu ở bước đầu tiên trong công thức 7 bước giao việc hiệu quả.

Thứ tám, người nhận ủy nhiệm biết rằng họ luôn được trợ giúp.

Nguyên tắc thứ chín, người quản lý phải biết rõ các khả năng và kỹ năng của nhân viên mình. Khi bạn chấp nhận một trách nhiệm quản lý, người ta đòi hỏi bạn phải có năng lực đó. Đúng không nào?
——————————————————————————————————
Tổng hợp và dịch lại từ Cindy Gordon, người sáng lập Business Rescue Coaching – một công ty huấn luyện giúp các chủ doanh nghiệp nhỏ cung cấp trải nghiệm độc đáo. Gordon giúp xây dựng các hệ thống, quy trình và chiến lược mạnh mẽ dẫn đến lợi nhuận cao hơn và nhiều nhân viên tự chủ hơn.

TÌM HIỂU THÊM | Những kiến thức quản trị doanh nghiệp bằng OKRs

7 Bước Giao Việc Hiệu Quả – Bob Johnson