17+ Câu hỏi đáp OKRs giúp triển khai OKRs ĐÚNG

Trong quá trình tìm hiểu cũng như triển khai OKRs, chắc chắn sẽ có lúc bạn gặp khó khăn và thắc mắc không biết giải quyết như thế nào. Thấu hiểu những lo lắng này, VNOKRs đã tập hợp những câu hỏi về OKRs thường gặp nhất và trả lời dưới đây. Mời bạn đọc cùng theo dõi! 

1. Vì sao nên áp dụng OKRs? 

OKRs là một công cụ quản lý mục tiêu & thực thi: Minh bạch, Trách nhiệm, Liên kết.

Sự kết hợp này tạo điều kiện cho: Động lực, Sự tập trung, Sự cam kết 

Minh bạch

Hiển thị công khai OKRs và trạng thái của chúng tạo ra tính minh bạch về những vấn đề như:

• Các nhóm và ban lãnh đạo đang làm việc gì và tại sao lại làm việc đó?
• Họ đang làm điều đó tốt như thế nào?
• Trong trường hợp họ thay đổi định hướng thì tại sao lại vậy?

Việc cấp dưới có thể nhìn nhận rõ ràng về mọi hoạt động của ban lãnh đạo cấp cao tạo ra một công ty thực sự minh bạch. Mọi người chia sẻ các sứ mệnh đã được đặt ra thông qua việc thực hiện các cam kết cá nhân một cách công khai. Điều này tạo ra niềm tin chung về chính sứ mệnh đó cho mọi nhân viên.

Trách nhiệm

Trách nhiệm và độ tin cậy là điều kiện cần thiết để có sự phối hợp trong một tổ chức. Việc chịu trách nhiệm đòi hỏi phải có sự cho phép cần thiết và hỗ trợ khi người ủy quyền không có mặt, nhằm làm rõ mọi thứ trước khi thực sự cam kết. 

Vì vậy, như một phần của quy trình, chủ sở hữu của OKRs cũng phải chịu trách nhiệm về các cam kết công khai của mình.

Trưởng nhóm cũng cần trình bày với nhóm của mình về lý do tại sao anh ấy/cô ấy không thể đáp ứng được yêu cầu của OKRs đã đặt ra. Quá trình này không chỉ tạo ra sự cải tiến liên tục, mà còn giúp mọi người vượt qua nỗi sợ phải cộng tác với nhau. 

Liên kết

Để có thể khiến các thành viên thực sự có trách nhiệm, tổ chức buộc phải khiến cho tất cả các nhóm cùng hiểu rõ về các ưu tiên, vai trò & trách nhiệm. 

Điều này buộc tất cả mọi thành viên, bao gồm cả các lãnh đạo, phải làm rõ những suy nghĩ, dám đối mặt với những cuộc trò chuyện khó khăn và sắp xếp kế hoạch dài hạn phù hợp. 

Công việc của các nhóm liên quan cũng cần làm rõ trách nhiệm, sự hỗ trợ cần thiết. Đó là sự liên kết. 
Một nhóm đã thiết lập OKRs chặt chẽ phải là một nhóm được liên kết với nhau để hạn chế tối đa những xung đột nội bộ.

Tập trung

Mọi người thường bị phân tâm bởi “Hội chứng đối tượng tỏa sáng – Shiny Object Syndrome” hoặc vì áp lực bên ngoài. Với một hệ thống OKRs, bất kỳ thay đổi nào quan trọng cũng phải là một quyết định có lý do và phải được xem xét phù hợp cho toàn bộ công ty. 

Chừng nào mọi thành viên còn phải chịu trách nhiệm về OKRs, thì chừng đó sẽ vẫn còn sự bất đồng trong các nhóm và cả các bộ phận khác, khiến cho việc tập trung được đề cao. 

Cam kết 

Nếu OKRs được thiết lập đúng, mọi nhóm và thành viên sẽ cảm nhận được quyền sở hữu đối với công việc của họ. Họ cũng nắm được tin tức đầy đủ về hầu hết các đội khác và biết rằng toàn bộ công ty được liên kết. 

Điều này tạo ra sự cam kết cần thiết trong toàn tổ chức, là công cụ để đạt được bất cứ điều gì ngoài công việc khó khăn. 

Để có được một đội ngũ nhân viên mạnh mẽ, vượt qua các vấn đề khó khăn, chúng ta cần một hệ thống quản lý mang lại sự Minh bạch, Trách nhiệm, Tập trung, Liên kết và Cam kết. Đó là OKRs.

2. OKRs là gì? 

OKRs là từ viết tắt của “Objectives & Key Results”. Trong đó: 

• Objective – Mục tiêu chính. Ví dụ như “Tôi muốn trở nên săn chắc hơn”
• Key Result – Kết quả then chốt. Ví dụ như “Giảm được 10kg”

Nếu bạn đạt được mọi kết quả then chốt, bạn có thể tự tin nói rằng mình đã hoàn thành mục tiêu chính đã đặt ra. Nếu không, tức là bạn đã đặt ra các kết quả then chốt chưa đủ rõ ràng HOẶC bạn đã đặt ra mục tiêu mà bạn không nghĩ rằng mình có thể đạt được. 

Ví dụ, nếu bạn tin rằng giảm được 10kg là chưa đủ để khiến mình trở nên săn chắc, hãy thiết lập lại OKRs của mình. 

Mục tiêu chính – Objective

Các mục tiêu này là điều mà bạn, nhóm của bạn hoặc tổ chức/công ty của bạn đang nhắm tới. Chúng phải định tính và khơi gợi cảm hứng, không được chứa con số. 

Kết quả chính – Key Results

Kết quả chính luôn luôn định lượng, có thể ở dạng con số hoặc dạng dữ liệu Boolean (Có/Không). 

Kết quả chính sinh ra để bạn có thể đánh giá khách quan xem mình đã hoàn thành được mục tiêu đã đặt ra hay chưa. Do đó, việc hoàn thành các kết quả chính (KR) là cực kỳ quan trọng. 

3. Nên thiết lập OKRs như thế nào trong tổ chức?

Trước tiên, hãy nhìn vào cách mà OKRs được xác định. Có 3 cách như sau:

• Từ trên xuống
• Từ dưới lên
• Thương lượng 

Hình ảnh này là một ví dụ về sự đóng góp cá nhân trong một nhóm. Điều tương tự cũng áp dụng cho một nhóm trong một bộ phận HOẶC một bộ phận trong một công ty. 

Hãy cùng phân tích kỹ hơn về ưu nhược điểm của từng cách xác định OKRs trên. 

Từ trên xuống

Đây là cách xếp tầng ưu tiên từ trên xuống một cách hiệu quả, nơi mỗi người được cấp trên ra lệnh phải làm gì và họ cam kết thực hiện điều đó. 

Với cách xác định này, tất cả các lợi ích của OKRs vẫn được giữ nguyên, ngoại trừ động lực và sự cam kết. 

Từ dưới lên

Với cách này, người quản lý quyết định OKRs cấp cao là gì và mỗi cá nhân/nhóm sẽ tự quyết định những gì mà họ muốn làm. 

Không cần tranh luận hoặc đàm phán, cách xác định OKRs này sẽ thu hút sự cam kết mạnh mẽ nhất, nhưng sự liên kết, căn chỉnh phối hợp giữa các bộ phận lại gần như không có. 

Thương lượng

Thương lượng là sự kết hợp tốt nhất của cả 2 cách trên. 

Thương lượng tạo ra sự liên kết nhanh chóng trong toàn bộ tổ chức và ý thức về quyền sở hữu cho nhóm. Điều này đòi hỏi văn hóa công ty phải khuyến khích những cuộc tranh luận lành mạnh và các kênh giao tiếp mở. 

Người lãnh đạo sau khi thu thập đủ thông tin từ các nhân viên, sẽ tạo ra OKRs của mình và công bố với toàn thể công ty. Sau đó mỗi nhân viên tự tạo ra bộ OKRs của riêng mình.

Bước tiếp theo, nhân viên và quản lý sẽ trao đổi 1:1 để căn chỉnh các bộ OKRs sao cho đạt được sự đồng thuận. Thậm chí, những nhân viên có liên quan tới công việc của nhau cũng gặp gỡ và tiến hành đàm phán về công việc mà mỗi người sẽ chịu trách nhiệm, bổ sung vào OKRs của nhau những công việc có liên quan.

Quá trình thương lương để tạo ra các bộ OKRs được căn chỉnh trong toàn bộ tổ chức, sau đó sẽ tạo ra tính sở hữu cá nhân của mỗi người với bộ OKRs của họ, từ đó tạo ra động lực và tính cam kết cao.

4. Tôi đóng vai trò gì trong việc thiết lập OKRs của các nhóm khác?

• Đưa ra phản hồi. Bạn có trách nhiệm xem xét các OKRs của nhóm khác và đảm bảo bạn đã
  • xem xét và cân nhắc các mục tiêu cùng kết quả then chốt của nhóm đó; hoặc
  • bạn đã nêu ra những điều bạn lo ngại và cam kết với nhóm đứng từ vị trí các nhân của bạn
  • tin tưởng nhóm đó để họ có thể xem xét và đưa ra phản hồi phù hợp. 
• Đề nghị hợp tác. Nếu mục tiêu của bạn bị chồng chéo hoặc liên kết với mục tiêu của nhóm khác, hãy:
  • tham gia với nhóm đó để thống nhất về OKRs
  • chia các kết quả chính cho các nhóm
  • chia sẻ một phần trách nhiệm với nhóm
• Ăn mừng
  • chúc mừng nhóm đã đạt được OKRs của họ
  • đề nghị nhóm chia sẻ kinh nghiệm của họ với nhóm của bạn

5. Làm thế nào để giải quyết xung đột giữa các nhóm?

Về cơ bản, ưu tiên là một cách chống lại sự hỗn loạn. Càng nhiều người thách thức lại những điều ưu tiên của bạn, bạn sẽ càng hiểu rõ hơn về tất cả các biến số và cùng với đó là mức độ ưu tiên của bạn. 

Xung đột là cơ hội hoàn hảo để thảo luận về niềm tin, kế hoạch và nỗi sợ hãi của mỗi người. Với mỗi một cuộc xung đột được giải quyết, các thành viên lại càng hiểu rõ về nhau và càng liên kết chặt chẽ hơn. 

Xung đột có nhiều loại khác nhau:

• Có 2 nhóm và 1 mục tiêu duy nhất. Đây là một vấn đề thường xảy ra khi có 2 nhóm cùng ưu tiên và thực hiện một mục tiêu nào đó. Để giải quyết mâu thuẫn này:
  • 2 nhóm nên kết hợp với nhau và cùng tập trung thực hiện mục tiêu một cách mạnh mẽ hơn. Hãy khen ngợi nhau thay vì cố gắng cạnh tranh với nhau.
  • Trong trường hợp bất đồng quá lớn, có thể:
    • Không đồng ý với ý kiến của nhóm còn lại, nhưng phải cam kết với cách tiếp cận của nhóm chịu trách nhiệm về OKRs đó. 
    • Mang lên cấp cao hơn; không đồng ý với ý kiến của nhóm còn lại, nhưng phải cam kết với quyết định của người quản lý. 
• Các nhóm phụ thuộc vào nhau. Một nhóm phụ thuộc vào sự hỗ trợ từ một nhóm khác trong việc thực hiện một Mục tiêu nào đó. 

Ví dụ như mục tiêu “Nâng cấp phiên bản phần mềm mới” của nhóm A sẽ cần sự phối hợp trong vòng 2 tuần với nhóm B để có thể hoàn thiện được. 

• • Kiểu xung đột này làm nâng cao sự hiểu biết về các ưu tiên giữa các nhóm.
  • Nếu cả hai không không thể so sánh các ưu tiên; hãy xác định nguyên nhân gốc rễ và thảo luận về chúng. Nguyên nhân gốc rễ thường do thiếu bối cảnh về các ưu tiên, kế hoạch, niềm tin hoặc nỗi sợ hãi.
  • Nếu vẫn không thể giải quyết, hãy mang lên thảo luận cùng cấp cao hơn và cam kết với quyết định của người quản lý

6. Ai nên sở hữu OKRs?

Mỗi OKRs cần có 1 chủ sở hữu duy nhất.

• Chủ sở hữu của OKRs công ty là Giám đốc
• Chủ sở hữu của OKRs nhóm là trưởng nhóm
• Chủ sở hữu của OKRs cá nhân là các cá nhân

Nếu có 1 dự án chung cần sự phối hợp của nhiều nhóm, cần có 1 người đứng ra chịu trách nhiệm chính và sở hữu OKRs của dự án.
Sẽ không có chỗ cho “chịu trách nhiệm tập thể” khi thực thi OKRs.

7. OKRs có các loại nào?

Có 2 loại OKRs khác nhau và bạn cần phân biệt chúng một cách rõ ràng. 

OKRs cam kết

• OKRs cam kết là những gì mà chúng ta đồng ý sẽ đạt được và sẵn sàng điều chỉnh lịch trình và tài nguyên để đảm bảo rằng chúng được hoàn thành.
• Các nhóm được kỳ vọng sẽ sắp xếp lại những ưu tiên của họ để đảm bảo hoành thành OKRs cam kết đúng tiến độ.
• Các nhóm không thể đảm bảo hoàn thành OKRs đã cam kết phải báo với cấp trên kịp thời. Đây là một điểm cực kỳ quan trọng: Thông báo với cấp trên trong tình huống này không chỉ là một việc tốt mà còn là bắt buộc.

OKRs mở rộng/tham vọng/kéo dãn

• OKRs mở rộng hay OKRs tham vọng nên tạo ra cảm giác khó chịu và có lẽ là không thể đạt được. Andy Grove gọi những mục tiêu này là “stretched goals – mục tiêu kéo giãn”. Chúng thúc đẩy tổ chức tiến tới một đẳng cấp mới. 
• Chúng thể hiện hình ảnh thế giới mà chúng ta muốn tạo ra, mặc dù chúng ta không có ý tưởng rõ ràng về cách đến đó và/hoặc có những nguồn lực cần thiết để hoàn thành được OKRs đó. 

Đây là điểm khác biệt chính giữa 2 loại OKRs. Hãy đảm bảo rằng bạn đã đọc đầy đủ các phần liên quan tới vấn đề này trong cuốn sách về OKRs “Làm điều quan trọng – Measures What Matters”. 

8. Chu kỳ OKRs nên kéo dài bao lâu? 

OKRs được xây dựng để tạo ra sự tập trung và liên kết. Sự tập trung phải đòi hỏi cần có thời gian rõ ràng để hoàn thành mục tiêu hoặc ít nhất là đạt được một cột mốc đáng kể nào đó. Trong khi đó, sự liên kết đòi hỏi tất cả các nhóm phải cảm thấy rằng họ đang lên kế hoạch hướng tới mục tiêu của công ty cùng nhau. 

Chu kỳ OKRs nằm trong khoảng 2 tuần đến 3 tháng đều ổn. Nếu kéo dài quá 3 tháng sẽ khiến bạn mất tập trung.
Không có yêu cầu đặc biệt nào trong việc thiết lập chu kỳ OKRs. Hãy chọn thời gian phù hợp, đủ để các nhóm có đủ thời gian để đạt được một cột mốc tốt. 

Ngoài ra, một thông lệ tốt khác nên được thực hiện là việc chia nhỏ mục tiêu OKRs của năm thành các OKRs quý. Điều này sẽ tạo ra kim chỉ nam rõ ràng hơn cho việc đạt được mục tiêu. 

9. Tần suất OKRs được theo dõi và đánh giá là bao lâu?

Tối thiểu, OKRs nên được cập nhật 1 tuần 1 lần. Việc cập nhật OKRs có thể được hỗ trợ bởi một hệ thống quản lý OKRs nếu có. 

Bản thân mỗi nhóm nên có một cuộc họp ngắn hàng tuần để cập nhật tiến trình của họ và xem có cần phải thực hiện bất kỳ hành động nào khác không. 

Nếu nhóm nhận thấy mình đang không đi đúng hướng, cần phải sắp xếp lại các hạng mục ưu tiên để đáp ứng các OKRs đã cam kết, cần yêu cầu trợ giúp để đi đúng hướng,… thì cần báo cáo với cấp trên. 

Bạn nên chia sẻ các bản cập nhật OKRs khi bắt đầu để giữ cho OKRs luôn là trung tâm của mọi quyết định.

10. Nên đặt ra bao nhiêu mục tiêu chính và kết quả then chốt?

Càng ít OKRs được đặt ra, thì bạn lại càng tập trung nhiều hơn. Tốt nhất, mỗi nhóm chỉ nên có 1 vài OKRs mà thôi. 

Số lượng mục tiêu đặt ra sẽ thể hiện mức độ tập trung của nhóm và cho thấy liệu nhóm đang có quá nhiều mục tiêu không liên quan với nhau hay không. Điều này ám chỉ rằng nhóm có thể bị tách thành nhiều nhóm nhỏ, mỗi nhóm nhỏ lại phụ trách một số mục tiêu. 

Theo “Rule of thumb”, KHÔNG BAO GIỜ vượt quá 3 mục tiêu và 5 kết quả then chốt cho mỗi mục tiêu trong một chu kỳ thực hiện. Lý tưởng nhất chỉ nên có 3 kết quả then chốt với mỗi OKRs. (3 x 3 = 9)

Dù nên đặt ít Kết quả then chốt cho mỗi mục tiêu, bạn vẫn cần chắc chắn rằng khi hoàn thành hết tất cả các kết quả then chốt, mục tiêu sẽ đạt được. Nếu không bạn sẽ cần xem xét lại và bổ sung các kết quả then chốt.

11. Làm thế nào để xây dựng OKRs công ty?

OKRs chỉ là một hệ thống huy động số lượng lớn người thông minh và được trao quyền để cùng hành động theo 1 định hướng chung. Quan trọng hơn cả là biết rõ hướng đi đó. Một công ty không có định hướng cũng không khác gì một con tàu viễn dương không có la bàn, vô hướng và vô vọng. 

Tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn

Một công ty tốt phải có một sứ mệnh. Đó là lý do công ty của bạn tồn tại. Bạn có thể nghĩ sứ mệnh như một mục tiêu bao trùm lâu dài của công ty bạn. Định hướng, cột mốc & giá trị xuất phát từ đó.

Sứ mệnh của công ty phải được xác định rõ ràng và được tất cả những thành viên đang nắm giữ OKRs trong công ty hiểu rõ. Đây là điều cực kỳ quan trọng. Không có nó, nhóm sẽ khó để tìm ra OKRs có ý nghĩa.

Hầu hết các công ty với trọng tâm hẹp cũng có tầm nhìn. Tầm nhìn được xây dựng dựa trên sứ mệnh, bằng cách cân nhắc giữa vị thế công ty hiện tại và vị thế mà công ty muốn đạt được trong tương lai, từ đó cung cấp một hướng đi thực tế hơn về cách hoàn thành sứ mệnh đã đề ra.

Ví dụ:

• Tesla

Sứ mệnh của Tesla là đẩy nhanh quá trình chuyển đổi thế giới sang năng lượng bền vững.
Tầm nhìn: Tạo ra công ty xe hơi hấp dẫn nhất thế kỷ 21 bằng cách thúc đẩy quá trình chuyển đổi sang sử dụng xe điện của cả thế giới. 

• Airbnb

Sứ mệnh của Air Airbnb là tạo ra một thế giới nơi mọi người có thể cảm thấy thuộc về, thông qua du lịch lành mạnh mang tính địa phương, xác thực, đa dạng, phong phú và bền vững.

• Google

Sứ mệnh của chúng tôi là sắp xếp lại toàn bộ nguồn thông tin của thế giới và khiến chúng trở nên dễ tìm kiếm và hữu ích. 

• Amazon

Tầm nhìn và sứ mệnh: “Trở thành công ty coi trọng khách hàng nhất Trái Đất, coi khách hàng là trung tâm, trở thành nơi khách hàng có thể tìm và khám phá mọi thứ họ muốn mua trực tuyến với mức giá thấp nhất có thể.”

Nếu công ty lớn không thể tạo ra một tầm nhìn duy nhất do có nhiều lĩnh vực khác nhau, việc có một sứ mệnh/tầm nhìn khôn ngoan theo từng bộ phận/lĩnh vực sẽ hỗ trợ tốt hơn cho OKRs.

Mục tiêu hàng năm

Các mục tiêu hàng năm của công ty phải là mục tiêu quan trọng và tham vọng nhất, thứ sẽ giúp công ty đạt được sứ mệnh và thực hiện theo tầm nhìn của mình. Ví dụ: 

• YouTube: Đạt 1 tỷ giờ xem mỗi ngày (đạt được vào năm 2016)

Đây là thực ra là 1 mục tiêu lớn, kéo dài trong 4 năm, với con số lớn gấp 10 lần con số thực tế năm 2012. 

• Intel: “Biến 8086 thành vi xử lý 16 bit hiệu suất cao nhất”

Intel đặt mục tiêu dài hạn này vào năm 1978, khi chip mới của Motorola Motorola đang nhanh chóng triệt hạ thị phần của con chip Intel 8086, đe dọa tới tương lai của công ty. Mục tiêu lớn hơn là đánh bật Motorola ra khỏi thị trường vi mạch, trong chiến dịch “Operation Crush”. 

• Gates Foundation: “Loại trừ bệnh sốt rét toàn cầu vào năm 2040.”

Tùy thuộc vào quy mô của công ty và những thách thức mà công ty đang phải đối mặt, thời gian thực hiện có thể thay đổi từ 9 tháng đến 25 năm.

Mục tiêu theo quý

Khi bạn đã có sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu hàng năm rõ ràng, xác định mục tiêu cho quý đầu tiên sẽ khá đơn giản. 
Các mục tiêu hàng quý nên được liên kết với các mục tiêu hàng năm, nhưng mang tính chiến thuật hơn. Ví dụ.

• Zume: “Hoàn thành đơn hàng giao hàng xe tải cho 250 khách hàng”
• YouTube (giả tưởng) — “Ra mắt phiên bản mới có trải nghiệm VR trên YouTube”
• Intel (giả tưởng) — “Nhận 500 yêu cầu cho chip 8086”

Đây là những mục tiêu của công ty mà toàn bộ công ty cùng tập trung thực hiện. Tất cả các nhóm và cá nhân trong công ty sẽ tạo ra OKRs của họ để đạt được các mốc quan trọng hàng quý này. 

Điều quan trọng là mọi người thực sự tin tưởng rằng việc đạt được mục tiêu hàng quý sẽ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu hàng năm.
Nếu mọi người nghi ngờ điều đó, bạn sẽ không áp dụng OKR thành công.

12. Làm cách nào để thiết lập OKRs nhóm và OKRs cá nhân?

Khi nhiệm vụ của công ty, tầm nhìn, mục tiêu hàng năm và hàng quý được thiết lập, chúng ta đã hoàn thành 80% công việc. Bây giờ, hãy cùng nhóm và các cá nhân quyết định cách họ đưa công ty tiến lên.

Điều quan trọng là mọi người đều hiểu mục tiêu của công ty là gì và tại sao. Bạn có thể tiến hành kiểm tra bằng 1 bài thi nhỏ và cho mọi người 2 tuần để chuẩn bị. Đây là một cách hay để đảm bảo rất cả nhân viên đều đã hiểu về OKRs cùng những mục tiêu của công ty. 

Nếu đang theo phương pháp Thương lượng để thiết lập OKRs, chắc chắn sẽ có sự qua lại giữa các nhóm và lãnh đạo công ty để đến với OKRs của nhóm. Tương tự cho bất kỳ ai muốn chịu trách nhiệm về một OKRs liên kết hoặc không liên kết nào đó. 

Chúng ta sẽ có thứ tự liên kết sau:

• Mục tiêu của nhân viên sẽ hướng tới hoàn thành mục tiêu của nhóm
• Mục tiêu của nhóm sẽ hướng tới hoàn thành mục tiêu của bộ phận mà nhóm đó thuộc về
• Mục tiêu của bộ phận sẽ hướng tới hoàn thành mục tiêu của công ty

13. Những công cụ/hệ thống nào chúng ta sẽ sử dụng?

Cũng giống như mọi thứ khác, đừng khiến nhân viên bị quá tải vì những thứ mà một phần mềm đơn giản có thể làm cho bạn. Chúng ta sẽ sử dụng hệ thống như VNOKRs để:

• Nắm bắt toàn bộ OKRs của công ty, nhóm và cá nhân
• Hình dung mối quan hệ của tất cả với nhau
• Cập nhật hàng tuần
• Tự động xây dựng & cung cấp báo cáo cho công ty

Tất cả 4 điều này đều rất quan trọng để đảm bảo chúng ta nhận được nhiều lợi ích nhất từ hệ thống OKRs.

14. OKRs có nên liên kết với lương thưởng hay không?

Trong cuốn “Measure What Matters”, John Doerr có phát biểu như sau: 

Lương thưởng & OKRs không nên gắn trực tiếp. Thậm chí các cuộc trò chuyện để để xác định tăng lương, thưởng và các cuộc họp OKRs nên là 2 cuộc trò chuyện riêng biệt, với nhịp điệu và lịch làm việc riêng. 

Cuộc hội thoại OKRs tập trung vào 5 câu hỏi:

• Kế hoạch làm việc của bạn như thế nào?
• OKRs của bạn đang diễn ra như thế nào?
• Có điều gì cản trở công việc của bạn không?
• Bạn cần gì ở tôi để thành công hơn?
• Mức độ tự tin của bạn trong việc hoàn thành OKRs như thế nào?

Ở đây, chúng tôi không nói rằng các đánh giá hiệu suất và OKRs nên tách biệt hoàn toàn.

Vì OKRs thể hiện những công việc ý nghĩa nhất mà một người thực hiện được, OKRs trở thành một thông tin đầu vào, đánh giá sự nỗ lực của một người trong một giai đoạn (chu kỳ) làm việc cụ thể.

Nếu các mục tiêu được sử dụng và lạm dụng để xây dựng mức lương thưởng, nhân viên có thể dần trở nên thụ động và bắt đầu không muốn tạo ra các OKRs thực sự tiến bộ. Họ bắt đầu tìm cách phòng vệ và ngừng việc cố gắng vươn tới những điều tuyệt vời hơn. 

15. Một chu kỳ OKRs điển hình là gì? 

16. OKRs hoạt động như thế nào cho các công việc ở các nhóm khác nhau? 

OKRs tỏ ra đặc biệt hữu ích khi phân chia công việc ở các nhóm khác nhau. Nếu 3 nhóm cùng liên quan tới một mục tiêu, OKRs của cả 3 nhóm phải thể hiện được rõ ràng những trách nhiệm mà họ đã chọn.

Nếu bạn đang tự hỏi, điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta biết rằng, các nhóm này có liên quan nhưng lại không có sự phân chia trách nhiệm rõ ràng, thì bạn đã nhìn ra vấn đề rồi đấy. 

Điều đó có nghĩa là việc bàn bạc và lập kế hoạch được thực hiện quá sơ sài trước khi bắt đầu cam kết. Nếu các nhóm không biết những gì họ phải chịu trách nhiệm và chịu trách nhiệm vào lúc nào, thì liệu xác suất thành công của các công việc cần thiết sẽ là bao nhiêu? 

17. Tại sao OKRs phải là những mục tiêu mở rộng? 

Mục tiêu mở rộng khơi dậy những mặt tốt nhất của các thành viên. 

Những mục tiêu tham vọng này thúc đẩy sự đổi mới về cả các quy trình và giải pháp. 

Nó thúc đẩy các nhóm:

• thách thức mọi ràng buộc, 
• chia sẻ tầm nhìn cho các nhóm khác để có được sự liên kết và giúp đỡ, 
• bỏ bớt những điều lặt vặt để đạt được công việc quan trọng. 

18. Tôi có quá nhiều trách nhiệm khác nhau nên không thể xây dựng được OKRs bao hàm chúng? Phải giải quyết điều này như thế nào? 

Theo dòng phát triển, mỗi người/ bộ phận của tổ chức có thể nắm quá nhiều các vấn đề, chịu trách nhiệm nhiều thứ, mà chưa chắc đã là vấn đề quan trọng. OKRs làm nổi lên những vấn đề cấu trúc này và khiến chúng ta phải giải quyết chúng. Một thực tế rằng mỗi người không thể có quá nhiều nhiệm vụ, nó sẽ tạo ra các thất bại liên tiếp không tránh khỏi.

Hãy cố gắng làm rõ trách nhiệm của một người, các OKRs mà người đó nắm giữ. Nếu bạn đã nhận ra một người nắm giữ nhiều OKRs sẽ ít có khả năng đạt được các OKRs, tổ chức bắt buộc phải đưa đến các quyết định thay đổi.

Có thể cần thời gian đầu để mọi việc diễn ra một cách bình thường, hoàn toàn một người có thể nắm giữ nhiều OKRs. Nhưng khi vấn đề hiện hữu, tổ chức sẽ cần nhanh chóng giải quyết vấn đề: giảm bớt nhiệm vụ cho mỗi người, tìm thêm người chịu trách nhiệm các bộ OKRs quan trọng.

KẾT LUẬN,

OKRs không phải là một công thức duy nhất áp dụng cho mọi tổ chức. Chỉ tồn tại các nguyên tắc, tinh thần chung và các thực tiến tốt nhất được áp dụng rộng rãi (ví dụ như cách để viết OKRs tốt).

Bạn có thể tham khảo thêm về các câu hỏi phổ biến khác tại hoidapokrs.com

Nguồn: https://medium.com/@aakashd/okr-faq-6f52c247230