Chúng ta đều biết với con người, thay đổi thói quen là điều khó nhất. Một thói quen cần 37-21 ngày để hình thành và có lẽ cần tới gấp nhiều lần số ngày đó để từ bỏ. OKRs đòi hỏi 1 số điều lạ lẫm với bất kỳ ai trong chúng ta:
Tự suy nghĩ:
Chúng ta đã quen với cái quy trình “sếp giao việc cho nhân viên”. Mỗi đầu tuần, đầu tháng, đầu quý và đầu năm; hay khi bắt đầu một dự án mới, việc thông thường là sếp sẽ tập hợp các nhân viên lại và bắt đầu nói “Chúng ta cần cái này, vì vậy cậu này sẽ làm cái này, còn cậu kia sẽ làm cái kia …”.
Chúng ta đã quen với việc sếp cứ thế nghĩ rằng nhân viên phải thực hiện điều này, điều kia mà không cần biết rằng liệu nhân viên có đủ nguồn lực (thời gian, sức lực, tài chính, công cụ, sự hỗ trợ …) để thực hiện hay không.
OKRs không phải cơ chế giao mục tiêu/giao việc từ trên xuống dưới như vậy. OKRs là cơ chế tự nghĩ, tự chọn mục tiêu, tự chọn cách đi tới mục tiêu (các Key Results) và chịu trách nhiệm với việc đó. Những thói quen “giao việc” không chỉ là vấn đề của sếp mà còn là vấn đề của nhân viên. Nhân viên đã quá quen với việc nhận chỉ thị một cách thụ động. Và khi OKRs nói rằng “bạn hãy tự nghĩ đi” thì bỗng dưng chúng ta phát hiện ra, chúng ta không hề có cơ chế tự nghĩ trong não bộ. Nhân viên sẽ bắt đầu … loay hoay.
Đó là lý do nếu vội vàng đưa OKRs vào tổ chức, nó sẽ không cho thấy hiệu quả nào. Khi tất cả chúng ta còn chưa kịp “mở não”! Kết luận sẽ là “OKRs không có gì hay cả”.
Đàm phán:
Sau khi tự nghĩ, bộ OKRs mới chỉ dừng lại ở góc độ góc nhìn cá nhân, dựa vào ngữ cảnh, nguồn lực mà mỗi cá nhân tự nghĩ rằng mình có. Để hoàn thành bộ OKRs của một cá nhân trong tổ chức, đòi hỏi có các cuộc trao đổi thẳng thắn với cấp trên, cấp dưới, người liên quan.
Một cấp trên có 5 nhân viên, anh ta có 1 mục tiêu lớn. Từ bỏ thói quen “giao việc từ trên xuống” và cho phép nhân viên hình thành thói quen “tự suy nghĩ”, làm sao để anh ta có thể ghép nối các OKRs của 5 nhân viên trở thành một bức tranh tổng thể có thể giúp anh ta hoàn thành OKRs của bản thân mình. Thói quen của sếp là giao việc, còn OKRs đòi hỏi sự Đàm Phán. Sếp khi bắt đầu sẽ có cảm giác quyền lực của mình suy giảm, khó khăn hơn trong việc tính toán nhân viên nào làm việc gì.
Anh sếp trong ví dụ trên cần ít nhất 5 cuộc họp riêng tư với 5 nhân viên dưới quyền. Và nếu may mắn, sau 5 cuộc họp, anh ta có thể đàm phán thêm bớt cho bộ OKRs của mỗi nhân viên, điều này đòi hỏi một kỹ năng không hề đơn giản của một “tướng lĩnh”.
- Ai sẽ nhận mục tiêu như thế nào?
- Các OKRs của 5 nhân viên mình, đã bao quát đủ để bộ OKRs của mình trở nên khả thi hơn?
- KRs của các nhân viên đã hợp lý chưa?
- Còn thiếu chỉ số nào mình quên đo đạc?
Không hề đơn giản!
Tất cả những điều đó đòi hỏi cơ chế Đàm Phán, thỏa thuận về mục tiêu giữa sếp và nhân viên. Trong cả quá trình đàm phán khó khăn đó, có một thói quen cố hữu sếp cần từ bỏ: “Đàn áp”. Nghe quen chứ?
Sếp, phải tự tước bỏ quyền lực của mình như mọi khi, đặt mình ngang hàng với nhân viên. Đó mới là người sếp thực thụ.
Kiên trì (trong lập kế hoạch):
Chúng ta luôn có 1 thói quen mà không phải lúc nào cũng nhận ra: Vội Vã. Luôn cảm thấy thiếu thời gian, luôn muốn xông ngay vào việc.
Bạn có biết câu nói nổi tiếng của Abraham Lincoln:
“Nếu cho tôi 6 giờ để đốn hạ một cái cây, tôi sẽ dành 4 giờ đầu để mài sắc lưỡi rìu.”
Lập kế hoạch kỹ lưỡng tăng khả năng thành công khi thực thi. Đó là điều chắc chắn. Có thể nói bộ môn “quản lý dự án” là một trong vài bộ môn khó nhất mà mỗi chúng ta đều yếu kỹ năng. Đặt ra OKRs chính là lập dự án để đạt thành công mỗi quý, mỗi chu kỳ của OKRs. OKRs của một nhóm chính là kế hoạch của một nhóm và của từng thành viên trong nhóm.
Thử tưởng tượng 1 nhóm (công ty) có 100 người, với 5 7 nhóm nhỏ (phòng ban), tương đương với bao nhiêu kế hoạch? Hàng trăm!!! Chúng ta thường có thói quen vội vã trong việc xác định kế hoạch kỹ lưỡng. Và đó là nguyên nhân hàng tá trục trặc xảy ra khi triển khai OKRs.
Tạo lập OKRs của tổ chức mỗi quý, mỗi chu kỳ chính là tạo ra siêu kế hoạch cho mỗi người, mỗi nhóm trong tổ chức. OKRs không chỉ đơn giản là đặt ra mục tiêu rồi cứ thế dò đường. OKRs đòi hỏi đặt ra mục tiêu và nghĩ về các kết quả then chốt, và khi nghĩ về kết quả then chốt là lúc đồng thời chúng ta xem xét khả năng thực thi để đạt được các kết quả then chốt đó!
Thói quen “Vội vã với kế hoạch” cần thay đổi. Chúng ta phải bỏ đi cái cảm giác bất an khi ngồi im suy nghĩ và chỉ muốn bắt tay vào việc ngay. Năng lượng sôi sục đó hóa ra lại rất ngu ngốc và khiến cuộc đời chúng ta khó lường. Bởi chúng ta không dành 4h/6h để mài rìu.
Bạn có thể thấy OKRs rất đơn giản, và ngay lập tức bạn muốn làm nó? Không thể nào đâu!
Bạn cần thời gian để tập cho mình và đôi ngũ của mình 3 thói quen quan trọng:
- Tự suy nghĩ.
- Đàm phàn.
- Lập kế hoạch kỹ lưỡng.
Nhanh hay chậm cũng tùy người, nhưng không thể ít hơn 37.21 ngày đâu! Các cụ đã tính kỹ từ lâu rồi.
Mai Xuân Đạt VNOKRs.
