Vào năm 2011, Google đã tung ra Google+, một nền tảng mạng xã hội đầy tham vọng nhằm vào cơ sở người dùng Facebook đang tăng lên như nấm. Vào thời kỳ đỉnh cao, hơn 1.000 kỹ sư đã đóng góp vào nỗ lực này. Sau khi “Plus” nổi tiếng không đạt được các mục tiêu về mức độ tương tác và thị phần, Google đã rút lại chương trình.

Nhưng những gì có thể đã được coi là một thất bại khổng lồ và tốn kém tại các công ty khác được coi là một chiến thắng trong nội bộ Google — từ góc độ đền bù.

Để hiểu lý do tại sao, bạn phải hiểu hệ thống OKRs, đối với các mục tiêu và kết quả chính, được áp dụng để định hướng chiến lược và hiệu suất năng lực tại Google. Những người làm việc trên Google+ thực sự có các mục tiêu và chỉ số để đạt được số lượng người dùng, nhưng mặc dù họ không thành công, những người làm việc đó không bị phạt.

Đồng thời, vì tiền thưởng tại Google được tính chủ yếu bằng cách sử dụng hệ số gắn với mức lợi nhuận, “bạn không thể đưa ra hệ số dưới 100% vì bạn sẽ làm mất tinh thần những người không có việc gì để làm với nó,” Laszlo Bock, Phó chủ tịch Cấp cao phụ trách hoạt động con người của Google từ năm 2006 đến năm 2016 cho biết.

Dù thế nào, cho dù bạn có làm việc cho Google+ hay không, thì khoản bồi thường của bạn cũng không ảnh hưởng gì. Đây là sự công nhận rằng Google+ có thể đã thất bại vì những lý do nằm ngoài tầm kiểm soát của những cá nhân đã tạo ra nó.

Quy luật quản lý phản trực giác

Bock nhấn mạnh về lý thuyết đằng sau những gì đã xảy ra tại Google. Ông nói: “Các mục tiêu và kết quả chính nên được tách biệt hoàn toàn khỏi tiền bồi thường.

Luật này có vẻ phản trực giác. Rốt cuộc, tiền bồi thường không phải là điểm đặt mục tiêu và chỉ tiêu hiệu suất sao? Nếu bạn làm việc chăm chỉ và tạo ra những giá trị về mặt con số, bạn sẽ không được thưởng vì điều đó sao? Tại sao bạn muốn tách hai thứ ra? Liệu lý tưởng đó có khả thi khi các mục tiêu và con số của bạn được công bố?

Google thực sự đã học được bài học này một cách khó khăn khi công ty vẫn còn sơ khai. “Một năm,” Bock nói, “Google ràng buộc OKR việc sử dụng một sản phẩm trực tiếp với tiền bồi thường của mọi người. Mọi người bắt đầu chơi trò chơi với hệ thống để nhận tiền thưởng của họ.

Chính vì vậy, ý tưởng ràng buộc các biện pháp khuyến khích tiền tệ để đạt được các kết quả quan trọng đã bị coi là có hại cho cả sản phẩm và cả nền văn hóa rộng lớn hơn” Bock nói.

Tránh các khuyến khích sai lầm

Để có một minh họa rộng hơn về lý do tại sao không nên liên kết các mục tiêu cá nhân và tiền thưởng, hãy xem xét ví dụ phổ biến về hạn ngạch bán hàng. Ví dụ: nếu bạn là nhân viên bán hàng với hạn ngạch bán các vật dụng trị giá 1 triệu đô la trong năm, bạn có thể làm việc chăm chỉ hơn để kiếm được khoản tiền thưởng 10.000 đô la nếu bạn đạt được hạn ngạch của mình. Nếu có 100 nhân viên bán hàng khác làm như vậy, công ty sẽ đạt được mục tiêu doanh thu và thành công.

Bock nói rằng điều đó là hợp lý và tốt, nhưng nếu bạn làm điều đó, bạn phải nhận thức được các tác dụng phụ. “Bạn hoàn toàn có thể thanh toán cho một tổ chức bán hàng theo hạn ngạch bán hàng. Bạn muốn doanh số bán hàng của họ là một phần của OKRs của họ. Nhưng chỉ cần nhớ rằng, bất cứ khi nào có một kế hoạch khuyến khích bán hàng, kế hoạch đó sẽ tạo ra các động lực sai lầm, cho dù nó có gắn với OKR hay không. “

Có nhiều cách gây ra hậu quả không mong muốn. Nếu mục tiêu là đạt được doanh thu thuần túy, mọi người có thể thúc đẩy khối lượng ngay cả khi không có lợi nhuận. Trong lĩnh vực phần mềm, nhân viên bán hàng có thể ưu tiên các hợp đồng doanh nghiệp mà trông giống như họ đang chi rất nhiều tiền cho việc điều hành, nhưng họ có thể mất tiền về lâu dài. Hoặc có thể nhóm sẽ tập trung vào các dịch vụ tài chính theo chiều dọc thay vì bán lẻ vì các dịch vụ tài chính đạt doanh thu cao hơn.

Làm rõ mục tiêu của bạn thực sự là gì

Đó là nơi tạo ra các đòn bẩy đơn giản của OKRs. Mục tiêu hiếm khi chỉ là doanh thu thô và chúng có thể được tinh chỉnh bằng cách sử dụng các kết quả chính bổ sung hoặc làm rõ những gì cá nhân và tổ chức đang cố gắng đạt được.

Ví dụ: thay vì đặt kết quả chính là đô la trung bình trên mỗi ghế, nó cũng có thể là tổng số ghế. Thay vì nhất định đạt được tổng doanh số bán hàng, kết quả chính có thể là đạt được doanh số bán hàng ở năm ngành khác nhau.

Dù mục tiêu và kết quả chính là gì thì chúng cũng phải cao cả và đầy tham vọng, giúp mọi người có thể vươn lên — mà không kỳ vọng rằng tất cả các mục tiêu sẽ đạt được. Tại Google, trong một năm điển hình, việc đạt được 60% đến 70% mục tiêu là tiêu chuẩn.

Tạo nhiều mục đích – định hướng mục tiêu

Quan trọng hơn, OKRs cho cả cá nhân và tổ chức phải là sự kết hợp của các thước đo hiệu suất và các loại mục đích cao hơn nhằm định hình và củng cố văn hóa công ty.

Tại Google, nhân viên bán hàng sẽ có OKRs, trong đó một mục tiêu sẽ là hạn ngạch bán hàng. Nhưng cũng sẽ có những loại mục tiêu khác.

OKRs mở rộng hơn nên bao gồm việc thể hiện các hành vi công dân tổ chức mạnh mẽ. Ví dụ: mục tiêu xây dựng một đội ngũ nhân tài đẳng cấp thế giới có thể liên quan đến các kết quả chính như: thực hiện ít nhất 5 cuộc phỏng vấn hoặc cải thiện sự đa dạng trong nhóm của chúng tôi lên ít nhất 2 điểm phần trăm trong năm. Một bộ các kết quả quan trọng khác có thể là đo lường công việc không đem lại lợi nhuận hoặc đo lường việc trở thành một huấn luyện viên và nhà lãnh đạo giỏi.

Bock nói: “Đó là cách mà những người bán hàng không đạt hạn ngạch vẫn có thể nhận được tiền thưởng. “Bởi vì luôn có những thứ khác ngoài việc đạt được mục tiêu bán hàng cũng cần được chú ý.”

Tất cả đều được liên kết

Đó là lúc sự liên kết phù hợp của các OKRs phát huy tác dụng, khi đưa các hành vi công dân vào bộ 4 hoặc 5 mục tiêu cho mỗi nhân viên sẽ tạo ra các cuộc trò chuyện định hình tổ chức phù hợp.

“Nếu bạn đang giới thiệu OKRs cho tổ chức của mình,” Bock khuyên, “hãy có một trong những nhu cầu tài chính cấp bách nhất và sử dụng các vị trí từ 3 đến 5 cho các nhu cầu cấp bách khác. Ban đầu, hãy giữ cho mục tiêu tài chính đơn giản và có điều gì đó bù lại cho nó, chẳng hạn như các kết quả chính bổ sung bên dưới nó. “

Ông cho biết thêm, nói chung, nếu bạn muốn có một OKRs phù hợp với kinh tế, một OKRs mang tính văn hóa và một OKRs hướng đến hiệu quả, bạn cũng có thể có những bộ OKRs riêng lẻ đó. Nhưng ý tưởng cần thống nhất  là bạn quan tâm đến văn hóa và tất cả những gì bên dưới nó.

Độ chính xác cũng là trọng tâm của cái mà Bock gọi là “sự kỳ diệu của OKRs”. Với các hệ thống thiết lập hiệu suất khác, như S.M.A.R.T. (Cụ thể, Có thể đo lường, Có thể đạt được, Thực tế / Có liên quan và Giới hạn thời gian), các mục tiêu có thể quá chung chung hoặc quá tập trung vào việc trách cứ những người không đạt được một số con số nhất định, bằng cách từ chối họ được nhận toàn bộ phần thưởng của họ.

Sự phát triển ban đầu của Google là một trường hợp điển hình. Ví dụ: nếu Google có OKRs để thúc đẩy rất nhiều và rất nhiều lưu lượng truy cập tìm kiếm, nó có thể tạo ra rất nhiều lượt nhấp chuột bằng cách đưa các kết quả xấu lên trang, vì vậy người dùng sẽ chỉ tiếp tục nhấp vào trang tiếp theo. “Nhưng đó là một động lực không tốt, vì vậy chúng tôi sẽ thêm một kết quả chính là giảm thiểu lượng thời gian mọi người dành cho trang.”

Cuối cùng, điều này phát triển thành các chỉ số chính xác và cân bằng giữa chất lượng và khối lượng. Nếu mọi người nói, quá khó hiểu khi có nhiều mục tiêu, chúng ta nên tập trung vào điều gì, chất lượng hay số lượng, thì Bock trả lời: “Chúng tôi đã tuyển dụng những người thực sự thông minh và tài năng. Vì thế, hãy chọn có cả hai. “

Nội tại đánh bại bên ngoài

Chính Napoléon Bonaparte đã nói, “một người lính sẽ chiến đấu lâu dài và gian khổ chỉ vì một dải ruy băng màu.”

Cái nhìn sâu sắc là mọi người đến đó không chỉ vì tiền hoặc thậm chí là vì vinh quang, mà còn vì những thứ thúc đẩy họ bên trong — quyền tự chủ, quyền làm chủ và mục đích, như đã đề cập trong Drive của Daniel Pink.

Tại Google, một ví dụ đến từ bộ phim được đề cử Oscar 2016 có tên Lion, trong đó nhân vật chính được nhìn thấy sử dụng Google Maps để tìm đường về với cha mẹ đẻ của mình sau 25 năm xa cách. Đối với nhân viên trong công ty, đây được coi là một câu chuyện nhân văn tuyệt vời củng cố lý do tại sao họ làm việc tại Google ngay từ đầu.

Lưu ý sự khác biệt rõ rệt giữa cách Google chủ yếu kiếm tiền — thông qua quảng cáo — và cách Google kể chuyện về những gì họ làm — kết nối mọi người và làm cho con người có thể tiếp cận được kiến thức của nhân loại. Đó là lý do tại sao câu chuyện của Sư Tử lại tiếp thêm sức mạnh cho mọi người.

Ý nghĩa của tiền thưởng bị hiểu sai lệch

Cùng với những dòng này, Bock chỉ ra rằng nghiên cứu cho thấy rằng phần thưởng hiệu suất là loại phần thưởng đến từ bên ngoài, thường không có tác dụng thúc đẩy mọi người một cách bền vững. “Khi bạn thêm ưu đãi / tiền thưởng, bạn sẽ tăng năng suất trong thời gian ngắn, nhưng nếu tiền thưởng giảm, mọi người có thể đi đến quyết định nghỉ việc”.

Một tập hợp các thí nghiệm thực nghiệm đã kiểm tra phản ứng của những người được hứa thưởng tiền mặt để giải các câu đố. Những người có các phần thưởng sẽ sớm bị giảm mức nỗ lực xuống dưới nỗ lực ban đầu của họ — và hiệu suất của họ cũng giảm xuống thấp hơn so với nhóm đối chứng, cho thấy rằng tiền thưởng đôi khi có thể không xác đáng.

“Khi bạn gắn hiệu suất với tiền,” anh ấy nói, “mọi người tính số tiền của họ: 100 nghìn đô la mỗi năm cộng với 10 nghìn đô la tiền thưởng. Mọi người có thể cố gắng và làm việc lâu hơn để đạt được mức thêm $ 10 mỗi giờ. Nhưng rõ ràng bạn không muốn nhân viên thực hiện phép tính đó. “

Ý nghĩa của tiền thưởng thường được sử dụng khi những nhân viên được đánh giá cao cần được trao tiền thưởng. Tuy nhiên, tại Google, đó không chỉ là những người lao động ưu tú; mọi người đều đủ điều kiện nhận tiền thưởng gắn liền với hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên, người ta đã chứng minh rằng mọi người coi trọng tiền lương hơn tiền thưởng. Bock nói: “Mọi người thường trừ hao trong đầu là giá trị của tiền thưởng sẽ chỉ đạt khoảng 80%”.

Kết nối thông qua cách truyền đạt

Cuối cùng, đó là cách bạn kết nối mọi người với mục đích — thông qua những câu chuyện kể như câu chuyện về anh hùng và nhân vật phản diện, bằng cách minh họa tác động lên con người. Nó có thể là về việc cứu một mạng người hoặc cách bạn truyền cảm hứng cho mọi người.

Và câu chuyện đó cần phải được xây dựng thành khả năng lãnh đạo và quản lý thông qua các OKRs đặt ra các ưu tiên phù hợp. Amy Wrzesniewski, một giáo sư tại Đại học Yale, đã chỉ ra rằng chỉ khoảng một phần ba số người tìm thấy ý nghĩa trong công việc của họ. Nhưng khi bạn có thể kết nối nhiều người hơn với ý nghĩa, trung bình, họ làm việc hiệu quả hơn khoảng 21%; họ hạnh phúc hơn và có cuộc sống viên mãn hơn.

Hay như Laszlo Bock nói: “Có khả năng  tất cả những điều tốt đẹp này đều có thể xảy ra.”

Evan I. Schwartz (@eischwartz) là một tác giả, nhà báo và người kể chuyện viết về sự đổi mới và lãnh đạo.