Công ty của bạn đang dự định áp dụng OKRs và bạn với vai trò là một CEO đang đi tìm một ví dụ về bộ OKRs cho giám đốc điều hành? Đây là câu chuyện đầy cảm hứng dành cho bạn từ cựu Giám đốc điều hành của Starbucks – Howard Schultz.

Tầm nhìn của CEO Starbucks

Sứ mệnh của Starbucks:

“Khơi nguồn cảm hứng và nuôi dưỡng tinh thần con người – một người, một cốc cà phê và một tình hàng xóm vào một thời điểm.” 

Tầm nhìn của Giám đốc điều hành Howard Schultz khi thực hiện sứ mệnh Starbucks là xây dựng trải nghiệm cửa hàng có năng lực tạo ra nhiều giá trị hơn. Schultz muốn tạo ra những cửa hàng có khả năng “nâng cao cuộc sống của nhiều người, những người có lẽ sẽ không có nơi nào để đi nếu Starbucks không tồn tại.” 

Schultz đã hoàn thành tầm nhìn của mình bằng cách cam kết rằng Starbucks tham gia vào các dự án dịch vụ cộng đồng địa phương ở bất cứ nơi nào có trụ sở, cửa hàng của Starbucks.  

Vào thời điểm Schultz từ chức CEO vào năm 2000, sứ mệnh này đã giúp đưa Starbucks trở thành một công ty phát triển mạnh mẽ trên toàn cầu với hơn 28.000 cửa hàng tại 77 quốc gia. Nhưng tám năm sau, sau ba mươi bảy năm tăng trưởng liên tục, giá cổ phiếu của Starbucks đã giảm 50%.

Kế hoạch xoay vòng của CEO Starbucks

Đối với Schultz, các vấn đề của công ty còn sâu xa hơn là bối cảnh cạnh tranh và nền kinh tế yếu kém. Ông nói: “Chúng tôi đã đo lường và thưởng cho những điều sai trái, một trong số đó là tốc độ giao dịch. Chúng tôi không kinh doanh tốc độ giao dịch. Chúng tôi đang kinh doanh để nâng cao chất lượng cuộc sống của con người mỗi ngày” 

Schultz cũng nói rằng “sự tăng trưởng của Starbucks và giá cổ phiếu của chúng tôi ở Phố Wall bằng cách nào đó đã trở thành mục đích cốt lõi của công ty.”  

Năm 2009, hội đồng quản trị Starbucks đã đưa Schultz trở lại vị trí Giám đốc điều hành và giao cho ông mục tiêu khôi phục vận mệnh của Starbucks. Vì Schultz tin rằng sự suy giảm bắt nguồn từ việc tổ chức mất đi sứ mệnh của mình, nên Mục tiêu năm đầu tiên của ông là thiết lập lại toàn bộ tổ chức để quay về với sứ mệnh cốt lõi.  

Với suy nghĩ này, Kết quả Chính đầu tiên mà Schultz muốn đạt được là phát triển “một chương trình chuyển đổi” để khôi phục sự liên kết sứ mệnh đơn giản và rõ ràng đến mức mọi người trong tổ chức có thể hiểu được.  

Kết quả quan trọng thứ hai đối với Schultz là đưa toàn bộ tổ chức tham gia vào chương trình chuyển đổi đó.

OKR của CEO Starbucks 

O
Quay trở lại sứ mệnh cốt lõi – nâng cao “People’s day”
KR1
Tiến hành đào tạo lại cấp cơ sở cho toàn bộ tổ chức.
KR2
Cải thiện trải nghiệm khách hàng được báo cáo tại các cửa hàng từ x đến y.
KR3
Tăng giá cổ phiếu đại chúng lên x%.

Kết quả  

Schultz đã rất kiên quyết về việc đạt được KR1, toàn bộ chương trình làm việc mang tính chuyển đổi của ông ấy “nằm gọn trong một trang giấy”. 

Ông cũng đảm bảo truyền thông rõ ràng đến mức mọi người có thể hiểu vai trò của họ trong kế hoạch, bất kể họ là nhân viên pha cà phê bán thời gian hai mươi giờ một tuần hay quản lý cấp cao của một bộ phận.

Schultz cũng rất quyết tâm về việc đạt được Kết quả chính thứ hai của mình. Trên thực tế, Schultz không khoan nhượng đến mức gây ra tranh cãi và gây xôn xao dư luận. Ngay cả Schultz cũng thừa nhận rằng cách tiếp cận của ông đã khiến các giám đốc điều hành khác rất bất bình và phẫn nộ.

Schultz đã làm gì để tạo ra một phản ứng như vậy?

Ông đã đóng cửa mọi cửa hàng Starbucks ở Bắc Mỹ để đào tạo lại hơn một trăm nghìn nhân viên.  

Nhưng nó đã hoạt động

Ba năm sau khi Schultz trở lại, giá cổ phiếu Starbucks tăng từ 7$/cổ phiếu vào tháng 10 năm 2009 lên 36$/cổ phiếu vào tháng 3 năm 2011. Lịch sử (và dữ liệu) cho thấy Schultz đã đúng khi tuyên bố vấn đề thực sự là tổ chức đã quên:

“Starbucks chưa bao giờ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh cà phê phục vụ mọi người. Starbucks đang kinh doanh cà phê phục vụ con người.” 

Sự tập trung của Schultz vào Mục tiêu sắp xếp lại tổ chức với sứ mệnh cốt lõi chính là một giải pháp tuyệt vời như một tách “Espresso”  mà công ty cần.

Nguồn bài viết: OKR Example Inspired by former Starbucks CEO Howard Schultz | Blog |