Blog

Văn hóa cần thiết để OKRs thành công

Toan Nguyen
 - Tháng Mười Một 16, 2020
van-hoa-okrs

Việc triển khai OKRs trong một tổ chức là không hề đơn giản. Tổ chức cần sẵn sàng cho OKRs và có một nền văn hóa giúp cho OKRs có thể phát triển. Vậy một văn hoá giúp OKRs thành công là như thế nào?

Trong một bài viết của Perdoo họ đã ghi lại cuộc nói chuyện với Roger Longden (nhà tư vấn và huấn luyện viên OKRs) về văn hóa cần thiết để OKRs thành công. Sau đây VNOKRs xin phép trích dẫn lại bài viết để các bạn tiện theo dõi.

Nguồn: https://www.perdoo.com/resources/the-culture-needed-for-okr-to-succeed

Perdoo:

Thật tuyệt khi chúng ta có cơ hội nói chuyện lại. Cuộc phỏng vấn gần đây nhất của chúng ta là cách đây đúng một năm. Bạn thấy OKRs đã phát triển như thế nào kể từ thời điểm đó?

Roger:

Thực sự chỉ là ba từ “Measure What Matters”.

Điều đó đã đưa OKRs trở thành xu hướng, điều tuyệt vời là OKRs đang trở nên phổ biến. Song song với điều này, chúng tôi cũng đã thấy một số tổ chức có tư duy tiến bộ quyết định chỉ định các vai trò và nguồn lực cụ thể để thực hiện chiến lược và quản lý mục tiêu. 

Tôi nghĩ đây là một tin tuyệt vời vì đã có một giả thiết từ lâu – đặc biệt là trong các tổ chức lớn cho rằng: mọi người đều hiểu và họ biết phải làm gì. Với rất nhiều sự phức tạp và nhu cầu hoàn thành công việc ở môi trường làm việc hiện đại, thì việc lùi lại và nhìn một bức tranh toàn cảnh trở nên khó khăn hơn. Tôi rất vui vì vấn đề này đang được thực hiện nghiêm túc.

Perdoo:

Khi bạn nói về OKRs, bạn cũng thường nói về văn hóa. Bạn thấy mối quan hệ giữa hai điều này như thế nào?

Roger:

Mọi đồng tiền đều có hai mặt; giá trị bạn đạt được từ OKRs liên quan trực tiếp đến các tiêu chuẩn trong văn hóa của bạn. Hầu hết mọi người nghĩ rằng OKRs là một mô hình hoặc một phương pháp. Mặc dù có một số điểm tương đồng trong việc sử dụng chúng giữa các doanh nghiệp, nhưng cũng có nhiều sự khác biệt. 

Vì vậy, tôi tin rằng OKRs được coi là một tập hợp các nguyên tắc có thể được áp dụng theo cách phù hợp nhất với mỗi công ty. Những nguyên tắc này hoạt động như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào văn hóa của công ty đó. 

Ví dụ, nếu có nhiều lời chỉ trích và đổ lỗi thì không chắc mọi người sẽ cảm thấy đủ “an toàn” để thành thật về mức độ tự tin của họ khi thảo luận về OKRs của mình.

Khi được sử dụng tốt, OKRs có thể liên kết các nhóm bằng cách làm rõ những gì mọi người cần đóng góp để hướng tới mục tiêu cấp cao hơn và cho thấy vai trò của họ quan trọng như thế nào.

Perdoo:

Văn hóa nào cần thiết trong một tổ chức để OKRs thành công?

Roger:

Trên hết, mọi người cần cảm thấy an toàn. Một số đánh đồng “an toàn” với “thoải mái”, nhưng tôi không nghĩ như vậy. Cảm giác an toàn cần được thể hiện trong tâm thế sẵn sàng cởi mở và trung thực. 

Ví dụ: khi thảo luận về mức độ tự tin xung quanh việc đạt được các kết quả chính. Nếu người lãnh đạo có ý nghĩ sẽ sử dụng sự thiếu tự tin làm lý do để chỉ trích và đổ lỗi, có nghĩa là nhân viên sẽ chỉ được nói những gì lãnh đạo muốn nghe, và đó không phải lúc nào cũng là sự thật.

An toàn tâm lý cũng rất quan trọng khi sử dụng OKRs để thúc đẩy sự đổi mới. Nếu tổ chức có một văn hoá cho rằng mọi thất bại đều tồi tệ, thì bất kỳ nỗ lực nào để khuyến khích suy nghĩ và thử nghiệm mới đều có thể không thành công. Vì mọi người sẽ lo sợ hậu quả của việc thất bại. 

Ở đây, điều quan trọng là phải phân biệt giữa các loại thất bại khác nhau; thất bại xảy ra lần đầu, chúng ta sẽ rút ra được bài học và sau đó kinh nghiệm được áp dụng cho nỗ lực tiếp theo, đó là cách sự đổi mới diễn ra. Tôi muốn gọi đây là “thất bại thông minh”. 

Perdoo:

Làm thế nào để bạn biết liệu tổ chức của bạn đã sẵn sàng cho OKRs hay chưa?

Roger:

Câu hỏi rất hay.

Trước tiên, tôi xem xét động cơ của họ muốn sử dụng OKRs, vì điều đó có thể tiết lộ rất nhiều điều. Một số tổ chức muốn tăng cường sự liên kết vì họ có thể thấy rằng tốc độ phát triển của họ cần điều đó; một số khác muốn sử dụng chúng để thay thế các hình thức quản lý hiệu suất con người truyền thống. 

Đầu tiên là về động lực, làm việc theo nhóm và làm việc đa chức năng. Thứ hai là tập trung hơn để củng cố các cấu trúc điều hành hiện có. Không có gì ngạc nhiên khi tôi tin rằng OKRs không sử dụng để quản lý hiệu suất của con người.

Tôi tin chắc rằng OKRs hoạt động tốt nhất khi được sử dụng để quản lý tăng trưởng, thay đổi và đổi mới. Tôi tìm kiếm khuynh hướng và mong muốn của tổ chức đối với điều này. Nếu một tổ chức có quyết tâm tăng trưởng cao OKRs có khả năng phù hợp với họ. 

Văn hóa lãnh đạo cũng rất quan trọng vì OKRs chỉ hoạt động tốt trong môi trường được trao quyền. Nếu văn hóa lãnh đạo mang tính chỉ đạo, thì OKRs cũng sẽ giống như những mô hình trước đây, lúc này OKRs sẽ được sử dụng để kiểm soát hơn là trao quyền.

Perdoo:

Khi các tổ chức bắt đầu với OKRs, họ nên chú ý điều gì để đảm bảo việc triển khai thành công? (từ góc độ văn hóa)

Roger:

Thay đổi cách quản lý. Đó là những gì thường thúc đẩy (hoặc thậm chí làm suy yếu) OKRs trong giai đoạn đầu.

Rất nhiều tổ chức áp dụng OKRs còn tương đối trẻ và OKRs là thay đổi lớn đầu tiên đối với cách thức hoạt động của họ. Vì vậy, nhiều tổ chức triển khai OKRs không có kinh nghiệm trong việc “quản lý sự thay đổi”.

Tôi đã phỏng theo mô hình của John Kotter (Professor of Leadership tại Harvard Business School). Có ba điều tôi muốn đề nghị nhóm lãnh đạo tập trung vào:

Hãy rõ ràng trong việc truyền đạt những gì sẽ xảy ra cho doanh nghiệp nếu họ làm OKRs, và nếu họ không làm –  hãy thay đổi (đó là mệnh lệnh).

Đảm bảo WIIFM (“what’s in it for me” – Điều đó mang lại cho tôi lợi ích gì) rõ ràng (tức là OKRs sẽ giúp cuộc sống, công việc tốt hơn ở cấp độ cá nhân và nhóm như thế nào).

Sự tham gia tích cực vào OKRs của các nhà lãnh đạo

Không đáp ứng điều số 3 là lý do chính khiến OKRs thất bại. Vì vậy, việc tham gia tích cực vào OKRs đó phải là ưu tiên hàng đầu của các nhà lãnh đạo khi bắt đầu với OKRs

Perdoo:

Chúng tôi thấy một số tổ chức triển khai OKRs phải vật lộn với sự phản kháng từ (một số bộ phận) của tổ chức. Bạn có nhận ra điều này không? Làm thế nào để bạn vượt qua sự phản kháng như vậy?

Roger:

Có, điều này thường là do họ không quản lý thay đổi đúng cách. Nếu họ đang làm theo ba điều mà tôi đã đề cập, điều đó sẽ hữu ích.

Ngoài ra, họ thực sự nên dự đoán trước các câu hỏi và mối quan tâm sẽ được nêu ra. Bằng cách đó, họ sẽ sẵn sàng trả lời chúng và ngăn ngừa sự không chắc chắn (thường gây ra lực cản). 

Ví dụ: “cách OKRs liên kết với lương thưởng”. Bạn cần chuẩn bị sẵn một câu trả lời rõ ràng để có thể ngăn chặn sự kháng cự tiềm tàng từ trong trứng nước trước khi nó bắt đầu.

Nếu công ty đã khởi chạy OKRs mà không làm theo 3 bước ở trên và bắt đầu gặp phải sự kháng cự, thì vẫn còn thời gian để khắc phục. Rõ ràng về WIIFM (what’s in it for me) có nghĩa là thực sự hiểu điều gì quan trọng nhất đối với các cá nhân và nhóm. 

Vì vậy bạn có thể cho họ thấy OKRs là giải pháp phù hợp. Điều này đòi hỏi sự lắng nghe, sau đó là phản hồi chu đáo cho thấy mối quan tâm của họ đã được xem xét nghiêm túc.

Cũng có thể các tổ chức đã triển khai OKRs quá nhanh. Tất cả các tổ chức đều có giới hạn về khả năng thay đổi tại một thời điểm nhất định và nếu bạn vượt quá mức này thì sự phản kháng sẽ xuất hiện. 

Đây là lý do tại sao việc thực hành OKRs trước với một nhóm tích cực là một lựa chọn đúng đắn. Điều đó cho phép thời gian và không gian để thực hành, học hỏi và sau đó truyền đạt những thành công, nếu được thực hiện tốt, có thể bắt đầu tạo ra “lực kéo” từ phần còn lại của doanh nghiệp, thay vì cảm giác thay đổi đột ngột như bị “thúc đẩy”.

Perdoo:

3 mẹo hàng đầu của bạn để thay đổi văn hóa tổ chức là gì?

Roger:

Câu hỏi tuyệt vời.

Đo lường nó. Bạn có tin hay không, bạn có thể xây dựng dữ liệu về nền văn hóa của mình bằng cách đo lường các giá trị hiện diện trong nó. Như người ta thường nói, bạn quản lý những gì bạn đo lường.

Tạo (hoặc xác thực) một bộ ba giá trị. Ba là con số kỳ diệu để ghi nhớ và điều đó thực sự quan trọng. Nếu bạn muốn chúng có tác động, chúng cần được ghi nhớ!

Khi bạn đã có ba giá trị của mình, hãy tạo điều kiện cho các nhóm chuyển những giá trị đó thành văn hoá của họ, nếu những giá trị văn hoá hoạt động thực sự tốt trong phạm vi của các nhóm. Giá trị văn hoá có thể khác nhau giữa “Bán hàng” so với “Tài chính”. Cách nói đơn giản này làm cho chúng phù hợp và có ý nghĩa hơn nhiều.

Perdoo:

Cảm ơn bạn rất nhiều vì đã chia sẻ quan điểm của bạn với chúng tôi. Có điều gì khác mà bạn muốn chia sẻ với khán giả của chúng tôi không?

Roger:

Văn hóa và OKRs phải đi đôi với nhau. Bạn cần có các giá trị, chuẩn mực và hành vi phù hợp để OKRs hoạt động thực sự tốt. Nếu văn hóa của bạn không phù hợp, thì hãy giải quyết vấn đề đó trước.

Nguồn bài viết: https://www.perdoo.com/resources/the-culture-needed-for-okr-to-succeed/

Bài đọc thêm: Mối quan hệ giữa OKRs và Văn hoá doanh nghiệp

VNOKRs

Bài trước
Bài sau
Viết Bình luận